Seis claves para desbloquear la transformación corporativa

Las transformaciones corporativas están llenas de desafíos. Representan un reinicio cargado de riesgos en el que el objetivo es lograr una mejora en el desempeño y cambiar la trayectoria de la empresa. La barrera más grande para la transformación es el tiempo, y es que ejecutar las nuevas ideas de forma audaz se ha convertido en el freno más importante de una transformación de este tipo.

Si quieres conocer las 6 piezas fundamentales para construir adecuadamente el rompecabezas que supone una transformación empresarial, ¡estás en el lugar indicado!

Las 6 preguntas fundamentales para el rompecabezas de la transformación empresarial

La palabra transformación se usa mucho hoy en día, pero para cada individuo o empresa tiene un significado totalmente diferente. En un mundo lleno de turbulencias y disrupciones sin precedentes, las transformaciones, hoy más que nunca, giran en torno a la generación de valor, el desbloqueo de nuevas oportunidades, impulsar el crecimiento y ser más eficientes. 

Se avecinan grandes preguntas. La buena noticia es que ya conocemos algunas de las respuestas.

¿Cómo aseguramos que las metas y objetivos de la transformación respaldan nuestra estrategia de negocio?

Tener una estrategia sólida sirve como base para tener una amplia gama de posibilidades. Las organizaciones que han invertido en su estrategia pueden traducir sus objetivos en una ambición de transformación. 

¿Qué necesitamos mejorar y cómo lo hacemos?

Saber por dónde empezar es fundamental para desbloquear el objetivo. Tener una ventaja competitiva es determinante, y es labor de los líderes, definir las capacidades que ayudarán durante el proceso. Junto con la priorización y la disciplina, el equipo podrá abordar las oportunidades de mercado inmediatas y evolucionar continuamente para seguir el ritmo de las disrupciones.

Los líderes deben pasar de la definición a una imagen más holística que abarque seis dimensiones: misión, insights, integración, procesos, tecnología y talento. 

¿Cómo reforzamos el enfoque a lo largo del viaje?

Al principio, hay que tener claro el valor que pensamos alcanzar, cómo lo vamos a medir y controlar el proceso. El valor debe ser el hilo conductor entre la estrategia y la transformación. Para ello, hay que descomponer el proyecto en iniciativas manejables y asignar a cada una unos valores objetivo específicos. De esta manera, no sufrirá retrocesos para abordar asuntos que deberían haberse identificado de antemano. 

¿Por qué es importante extender el valor más allá de la transformación?

El valor real surge con el tiempo, es decir, con un cambio sostenible que perdure. Los líderes deben trabajar para integrar el cambio en la organización y construir la fuerza para continuar evolucionando a medida que surjan nuevas oportunidades de mercado. Esto se consigue involucrando a otros, teniendo todos los datos obtenidos medidos y equipando la fuerza laboral para tomar decisiones futuras, basándose en la experimentación. 

¿Por qué la agilidad y la flexibilidad son tan importantes?

Los líderes deben estar preparados para evolucionar continuamente, porque el entorno empresarial está en continua evolución. Este enfoque ágil puede ayudar a obtener resultados más rápidos y mejores. Otra ventaja es la transparencia, la obtención de datos para el futuro y la captura de valor real. Todo ello nos ayudará a estar preparados para lo imprevisto que puede venir.

La introducción de tecnologías es una de las claves del enfoque ágil. Actualmente existen numerosas herramientas de alta tecnología que, cuando se utilizan, transformarán significativamente un negocio. Es el caso del Internet de las Cosas (IoT) que facilita la recopilación de datos o las Intranets para promover la colaboración y tener el control de los procesos.

¿Cómo deben ser los líderes?

Un buen líder debe reconocer que el fracaso o éxito depende de él y del equipo que ha asignado. Debe tener influencia y debe haberse ganado el respeto del resto, haciendo que el equipo ponga en valor la transformación que apoya. 

Las habilidades y la experiencia que obtiene el líder durante el proceso, se pueden aplicar después directamente al negocio y ayudar a mantener el valor de la transformación a lo largo del tiempo.

¿Cómo soltar el freno de la transformación corporativa?

De vez en cuando, se aproxima un ‘gran cambio’, y es que para transformarse hay que pensar en grande. Una mejora incremental no es suficiente en estos tiempos tan complicados; por el contrario, tienes que enfrentarte a una reinvención continua que te permita seguir evolucionando en el futuro. 

Existen diferentes puntos de fricción a los que es importante que te enfrentes. A la luz de estos riesgos, es imprescindible que cuentes con un enfoque integrado para superarlos:

Freno nº 1: Una cultura cautelosa

La mejora incremental ya no es una opción: hay que poner en marcha grandes ideas y apuntar a grandes resultados. Las culturas empresariales suelen componerse de departamentos que tienden a aferrarse a su área de responsabilidad, creyendo que están demasiado ocupados para tomar riesgos. El problema reside en la necesidad de la cooperación total de la empresa para poder llevar a cabo exitosamente la transformación. 

Para alcanzar el éxito, es necesario que todos estén involucrados, y eso se consigue cuando el líder se detiene a establecer que todos los ejecutivos deben ayudar a trazar el nuevo rumbo. En segundo lugar, todos los miembros del equipo deben asumir un papel activo, que más allá de estar involucrados, deben tener la seguridad para poder opinar e intervenir en el proceso para eliminar debilidades. 

Freno nº 2: Un speed break

En el momento de poner en marcha una transformación, la gestión del día a día probablemente ya esté funcionando a su máxima capacidad y no haya espacio para esto. Forzar el proceso será inútil y no permitirá el diálogo esencial para abrir nuevos caminos. 

Deberás programar un tiempo de preparación para diseñar un equipo de administración y una hoja de ruta para todos los empleados. No obstante, y aunque la preparación es importante, no debes quedarte ahí. Ponerse en marcha acelera el ciclo de aprendizaje y adaptación, así que en el momento en el que visualices una solución, ponla en juego. La experimentación, aunque induzca a error, siempre sirve como lección. 

Freno nº 3: El bloqueo

Hay que poner ojo avizor y no meter demasiadas iniciativas y cambios a la vez en la rueda de la transformación. La priorización es fundamental para no sobrecargar la capacidad de los trabajadores.  En las transformaciones corporativas más exitosas, los líderes restringen sus agendas a tres, o como máximo cuatro, iniciativas de toda la empresa bien articuladas. Multiplicar las iniciativas paraliza la organización. Hay que saber qué no hacer para que los recursos se destinen a las iniciativas más importantes, ya que esto liberará de este freno a la transformación de la empresa.

Freno nº 4: Ejecutivos recalcitrantes

El mejor enfoque es identificar y controlar rápidamente a los ejecutivos que podrían socavar la transformación. En las fases iniciales del proyecto, podrás identificar, si lo necesitas, a los tipos de gerentes se dejen ver: los adoptantes rápidos, los negadores, los reacios al compromiso. Los primeros con los que hay que tratar son los que tienen la posibilidad de socavar el proyecto, eso enviará una fuerte señal a los otros miembros del equipo, así como al resto de la organización. Luego, podrás dar formación a las personas para que se enfrenten adecuadamente al desafío de la transformación.

Freno nº 5: Empleados desconectados

Una vez cuentes con líderes comprometidos con la transformación, podrás centrarte en atender al compromiso y motivación de los empleados. Llegar a este punto rápidamente es muy importante para que no suponga la ralentización del proceso. Muchos esfuerzos de transformación se estancan porque las grandes ideas y estrategias nunca llegan lo suficientemente abajo en la organización como para tener un impacto en las personas que se relacionan directamente con los clientes.

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