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Ahora es el turno del responsable de Recursos Humanos: entrevista a Fabio Salvi, de Flixbus Italia

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Talent Garden

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La dirección es la correcta, pero el retraso resulta evidente. La figura del responsable de RR.HH. está evolucionando, ha calado la concienciación de que deberá guiar el proceso de transformación digital, pero en este momento su contribución no es suficiente: cuando se habla de Transformación Digital, la Transformación de Personal se está efectivamente centralizando, pero las empresas pagan la lentitud, el miedo al cambio, la incapacidad de comprender las prioridades y la innovación en su conjunto.

Para entender en qué dirección se orientan los Recursos Humanos, Matteo Sola, nuestro Asistente sobre Mundo Digital e Innovación, ha entrevistado a Fabio Salvi quien, después de años de experiencia en el departamento de RR.HH. de multinacionales (Vorwerk, CBS Outdoor) y empresas incipientes (ContactLab), ha asumido la responsabilidad de coordinar los Recursos Humanos de Flixbus Italia.

M: Fabio, ¿cómo funciona el modelo de negocio de Flixbus?

F: Flixbus trabaja en el ámbito de los transportes de largo recorrido con un modelo altamente digital y con una particularidad: no somos los propietarios de los medios que transportan a las personas, por lo que nos basamos sobre todo en la eficacia de la aplicación y de la página, que permiten optimizar la calidad de los servicios ofrecidos por nuestros socios. Somos una empresa de tecnología, marketing y operaciones, líder en el mercado de los recorridos de media y larga distancia para pasajeros sobre carretera en Italia y en Europa.

M: Un modelo que nace en Alemania y que después se difunde en otros países.

F: Exacto, hace tres años que llegó a Italia. Es una empresa que está abandonando la fase de negocio incipiente. Hoy, el Director Nacional tiene 33 años, por lo que hablamos de un contexto muy joven, pero en Italia damos trabajo a 57 personas, sin contar los beneficios en términos de ocupación para nuestros socios. Globalmente, somos 1.340 trabajadores en 28 países.

M: ¿Cómo nace el responsable de Recursos Humanos y cómo se está desarrollando?

F: La figura del responsable de RR.HH. nace y se impulsa gracias también a personas que se han encontrado afrontando un reto gigantesco, debido al crecimiento exponencial, sufriendo las dificultades de un contexto sometido a una velocísima mutación, como normalmente sucede con las empresas incipientes. Las dificultades han sido, y siguen dependiendo todavía hoy, del rápido crecimiento empresarial. Nos hemos tenido que equipar muy rápidamente con nuevos instrumentos y procesos, construyendo todo desde cero.

M: Un gran reto. ¿Cómo os estructuráis ahora?

F: Ahora existe un equipo de RR.HH. internacional que, de hecho, actúa con una función estratégica pero también de servicios a los países, apoyando la operatividad de los distintos estados. En Italia somos un pequeño equipo con 4 personas, en el que se incluye el Director de Oficina. Estoy yo como Líder de Equipo y otras figuras bastante transversales y generalistas, pero centradas parcialmente en actividades verticales: una se encarga de la administración y de la gestión, una de la selección y el Director de Oficina se está convirtiendo también en nuestro referente para la formación.

M: Pero tú, ¿cómo has comenzado y hasta qué punto te sientes digital?

F: Empecé en la contratación, aprovechando desde muy pronto el mundo digital y las redes sociales, para después expandirme hacia la administración, la organización y la formación y el desarrollo. Me he apasionado por la agilidad, trabajando sobre estos temas durante mi carrera precedente: he intentado aplicarlo dentro de las actividades de RR.HH. (experimentando reuniones de presentación, el método Kanban, Trello, etc.) para después impulsar este enfoque en todos los departamentos. Ha sido un éxito parcial, ya que he encontrado resistencia por parte de la dirección y por algunos departamentos como la administración y el servicio de atención al cliente o el marketing. He aprendido que para llevar a cabo un cambio real hace falta un alto y cada vez más difundido patrocinio, no podía ser solo obra mía.

M: ¿Qué otros experimentos digitales has sacado adelante durante tu recorrido?

F: Otro campo en el que he experimentado y en el que sigo trabajando mucho es el de la colaboración social. Por ejemplo, la abolición del correo electrónico para comunicar solo a través de Yammer (red social empresarial) y formar una comunidad on-line. Funcionó en mi pasado y lo utilizamos también en Flixbus, pero es esencial que haya un cierto grado de libertad y de "informalidad" en las interacciones iniciales (con contenidos y temas incluso no laborales y vinculados a los intereses personales) para que se cree la participación inicial y las personas suban a bordo, para que funcione todo. En este momento formamos parte de una estructura global en la que tenemos menos libertad y los contenidos son todos muy "serios", por lo que hay menos participación natural, es más difícil crearla, porque tenemos unos vínculos estructurales en Yammer a la hora de crear un espacio ad hoc para Italia, dentro del contexto corporativo. Así es a nivel local. Funciona poco si se usa como un instrumento de comunicación vertical. Ahora estamos experimentando con Microsoft Teams y Slack, este último en la sede de Berlín. Se está entendiendo cómo trabajar en grupos cada vez más grandes y distribuidos.

M: Sois una empresa muy smart

F: Seguramente somos una realidad fluida. El smart working se da por descontado: hoy en día ya hay una completa libertad, ilimitada, para trabajar desde casa (con la autorización del director). Paradoxalmente, mucha gente todavía no lo aprovecha cuanto podría porque no sienten la exigencia de hacerlo: son jóvenes, el espacio de trabajo es agradable, todavía no tienen una familia en casa, etc. En todo caso, la presencia en el puesto de trabajo no se registra, la relación se funda mucho en la confianza y, como contraparte, se registran solo las ausencias.

M: Parece que experimentar instrumentos y enfoques es una de tus claves, pero hablemos de los actuales retos de Flixbus

F: Una dificultad actual en Flixbus para las personas es precisamente la estructuración: los jóvenes pueden sufrir el hecho de centrarse más en menos actividades respecto a lo que se hacía antes, cuando se encargaban ellos solos de toda la empresa. Y algunas funciones gestionan la ejecución de estrategias configuradas en otros lugares, lo que no resulta siempre emocionante. El riesgo de perder a tantos existe: en parte es inevitable, fisiológico para la evolución en empresas incipientes hasta las grandes empresas. No hay siempre una respuesta sobre el futuro de una persona dentro de una organización. Y cuando alguien decide irse, la percepción es negativa para quien se queda. Es como una herida (también ha sucedido en el equipo de RR.HH.). En una realidad de este tipo, es como perder a un miembro de la familia. Si la metáfora organizativa es la de la familia, la de "se está juntos porque se debe", esta situación es una consecuencia natural. Por otra parte, si queremos crecer, tenemos que intentar ser menos una familia y más una comunidad: "se está juntos por la satisfacción que ello provoca y se funciona bien cuando estamos juntos". Por lo tanto hay que transmitir siempre el mensaje que en las "pérdidas" de quien parece indispensable se esconden siempre oportunidades de desarrollo para los demás.

M: Claro, será necesario trabajar sobre el mantenimiento

F: Absolutamente: estamos actuando en términos de retención y de desarrollo de las personas. Considera que dependemos de la casa madre que ha predispuesto un esquema de encargos y niveles así como de recorridos predefinidos, con acceso claro a los bonos y así sucesivamente: esto da una mayor seguridad e igualdad a todos, pero el riesgo es el de endurecer la estructura. Por ello nos hemos convertido en promotores de prácticas innovadoras frente a las líneas guía "centrales". Estamos construyendo los "mapas de competencias" para reflexionar sobre las habilidades individuales y de los equipos, para después construir un sucesivo camino de desarrollo y de estructuración de los mismos grupos, a partir de una sensibilización distinta sobre quién se es y dónde se quiere llegar. Nos esforzamos por mantener unidos el crecimiento profesional y el humano. El "sistema del mapa de competencias" que se introdujo aquí se absorberá sucesivamente por otros colegas del departamento de RR.HH. en nuestros países y en la sede central, por lo que ha sido una contribución de la periferia hacia el centro. Y hemos adquirido autonomía respecto a las actividades relativas a la formación.

M: Una relación compleja entre sede central y la realidad "local", tocas un aspecto crítico de las realidades multinacionales de hoy en día

F: Sí, seguramente. Es importante que las decisiones corporativas se puedan entender y aceptar en la "periferia"; pero también que se puedan criticar y, en parte, rediseñar si hace falta: poder dar una contribución, una instancia a la misma corporación. Hay muchas diferencias entre Alemania e Italia: la cultural es la más importante. La integración en nuestro contexto de políticas e instrumentos es cada vez más compleja incluso para los elementos básicos. Comunicar y explicar son día a día las actividades fundamentales. Además, antes la relación "de fuerza" era muy directa. Hoy, que la dinámica del peso del negocio es más equilibrado, se negocia y se interactúa cada vez más, no se realiza de forma pasiva. La organización crece en varios niveles de delegación y de liderazgo, lo que es decisivo para el desarrollo de nuestras personas y, consecuentemente, del negocio.

M: Tres prioridades en tu agenda

F: Uno: trabajar sobre los instrumentos de comunicación. Mejorar la comunicación y la fidelización de la plantilla es una prioridad a nivel global. Paradoxalmente, es difícil atraer a jóvenes hacia algunas funciones, como la administración y las finanzas. Dos: la automación del proceso de emisión de nóminas. Tres: la atención continua a la persona, como la activación de ventanillas de asesoramiento, trabajar sobre el bienestar, la distinción del sistema de rendimiento y llegar a beneficiarse de forma extendida, incluso a quien no cubre un papel que permite el acceso a los bonos.

M: ¿Cómo están cambiando los RR.HH. gracias al digital?

F: Se están abriendo nuevas perspectivas, desde la eficiencia de los procesos a la más democrática participación de todos en la vida de la empresa. Esto cambia la organización y la cultura empresarial, por ejemplo, impulsando cada vez más la transparencia y la difusión del conocimiento. Los RR.HH. tienen que dar cabida a los nuevos instrumentos por un lado, pero también enseñar a gestionar la comparación debida a una mayor participación en sí. Dinámicas nuevas, que necesitan un liderazgo consciente y difundido. Ya no somos líderes jerárquicos y poderosos, sino líderes competentes capaces de ser y, al mismo tiempo, capacitados y al servicio de la expresión de competencias y talentos de terceros. Personas capaces de gestionar proyectos continuos que nacen, se superponen y mueren, equipos fluidos, etc. No se abolirá completamente la jerarquía, sino que se pasará de la gestión del poder a la habilitación de otros para hacer, a la responsabilidad en primera persona y a la autonomía de todos.

M: Has hablado mucho de comunicación, nuevas formas de trabajar, liderazgo y cambio. Los RR.HH. del futuro, ¿son más Analistas de Datos, Encargados de Cambios, Diseñadores de Experiencia o qué?

F: Tiendo a pensar que sean cada vez más importantes las tendencias que pueden llevar a una recuperación a breve plazo: esto se producirá seguramente en el plano de los datos, por lo que te diría un Analista de Datos. Tenemos que evolucionar respecto a un papel puramente humanístico y relacional, para dejar de tomar decisiones sin reflexionar. Convertir el control de datos es una clave que hace que seamos comprensibles para los demás directores, que dona autoridad al mismo responsable de RR.HH. Después, seguramente tenemos que agilizarnos más, buscando nuestro propio espacio para resolver los problemas de forma flexible y eficaz y reconstruir a menudo el contexto organizativo. Un modo de pensar que es seguramente muy útil, sin dogmas, si la empresa no está demasiado obsesionada y vinculada al control a todo coste. La experiencia del trabajador se basa mucho en los espacios de trabajo, según mi punto de vista. También estos están cambiando completamente: flexibles y funcionales (respecto a distintas actividades individuales y de grupo), capaces de habilitar competencias distintas de las personas. El espacio físico sigue siendo central a pesar del trabajo remoto.

M: ¿Qué recomendarías a quien empieza hoy?

F: Para quien empieza, invertir en escuchar las situaciones internas pero también las del mundo exterior. Prepararnos para ver a las personas como una entidad única: ya no existe la separación entre los ámbitos de vida privada y laboral, tenemos que acercar el trabajo y la persona. En términos de competencia, una vez más el digital y el análisis, se reiteran: los números útiles para tomar decisiones. Ya no somos una profesión solo para humanistas.

Artículo actualizado el: 09 agosto 2023

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Talent Garden, Digital Skills Academy

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