Introduction au Lean Management : principes et étapes

Introduction

Le lean management, gestion d’entreprise allégée, trouve ses racines dans une vision de gestion d’entreprise orientée vers l’amélioration et l’évolution continue. Peu importe qu’il s’agisse d’une entreprise de produits ou de fabrication, d’une entreprise de services, grande, moyenne ou petite : l’approche lean peut s’appliquer à tout type d’entreprise. En fait, le principal défi du lean management est de réduire les pertes de temps en créant et en gérant des processus standardisés qui contribuent à l’efficacité de l’entreprise. La rationalisation des processus aidera à se concentrer sur la façon de générer de la valeur effective non seulement envers le client final, mais aussi au sein de l’entreprise elle-même, en encourageant la croissance et le développement des ressources internes, à commencer par le top management.

Qu’est-ce que le Lean Management?

Le lean management est basé sur le lean thinking, c’est-à-dire l’analyse du temps perdu au sein d’une entreprise et sa réduction ou élimination par la création de méthode et de processus. Parler du lean thinking comme d’une méthodologie de travail risquerait d’être réducteur. La pensée Lean, en effet, entraîne la nécessité d’évoluer et d’améliorer l’état d’esprit, la culture et les valeurs de l’entreprise, en recherchant des solutions innovantes et résolvant des problèmes spécifiques. Les origines du lean management remontent au Toyota Production System (TPS), développé par Taiichi Ohno, ingénieur industriel chez Toyota. Le TPS est proposé comme un système de production alternatif dans le scénario du marché japonais d’après-guerre, caractérisé par la rareté des ressources et par une demande du marché faible et inégale. Ohno a étudié le système fordiste américain à la recherche d’inspiration pour créer un modèle qui s’adapterait au système japonais. Ohno a appris du système fordiste l’importance de mesurer et d’analyser les temps de travail et, deuxièmement, la nécessité de créer et d’appliquer des méthodes de travail standard. Cependant, la découverte du supermarché américain a le plus contribué à la création de la méthode TPS. Ohno a été frappé par ce modèle de consommation, alors peu répandu au Japon, dans lequel le consommateur pouvait choisir les produits en toute autonomie, les sortir des rayons et se rendre en caisse pour payer en toute autonomie. Entre les années 1950 et 1980, en s’inspirant de ces éléments, le système de production Toyota a été renforcé et amélioré. Son objectif est de garantir une qualité élevée, à moindre coût, avec des délais de livraison rapides et avec un fort sentiment d’appartenance et de responsabilité de chaque travailleur. Les principaux piliers du modèle TPS qui introduisent le lean management sont :

• le just in time, qui consiste en la nécessité de produire en fonction de la demande réelle
• l’autonomisation, l’autonomie et l’automation, c’est-à-dire l’automatisation aidée par une composante humaine, qui consiste à identifier automatiquement les erreurs et les anomalies. Ces automatismes contribuent à faire gagner du temps au travailleur individuel, qui peut au contraire se concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée.

Ce modèle a permis à Toyota de se distinguer dans le monde entier, surpassant, avec son système de production, celui fordiste. Vers la fin des années 70, il y a eu un revirement très important : les entreprises américaines ont commencé à s’inspirer des japonaises et à étudier le système Toyota. Dans les années 90 pour la première fois on a commencé à parler de Lean production pour désigner la lean production japonaise, qui s’opposait à la production de masse américaine, beaucoup plus rigide et moins flexible En 1996, Womack et Jones ont publié le livre « Lean Thinking« . Cet essai analyse l’ensemble du système japonais et la mise en place de la production au plus juste, qui conduira par la suite à l’expansion du modèle au plus juste comme une méthode adaptable à tout contexte, à tout processus, à tout domaine d’activité humaine, à n’importe quelle entreprise, à n’importe quel projet. Le Lean est donc une philosophie, qui repose sur quelques piliers fondamentaux : pour fonctionner, un processus doit favoriser le gain de temps, de coûts, l’augmentation de la valeur pour le client, l’amélioration de la qualité de vie des personnes qui rejoignent le projet.

Les principes du Lean Management

Les 5 principes du modèle lean, applicables à la gestion d’entreprise, mais aussi au modèle de gestion d’un projet sont :

1. Définir la valeur : dans cette phase, il est nécessaire de comprendre quelle est la valeur réelle que, en tant qu’entreprise, dans la gestion d’un projet, dans la vente d’un produit ou dans la vente d’un service, nous générons envers notre client final. Pour ce faire, vous devez tout regarder à travers les yeux du client. La question à se poser dans ce cas est « combien le client serait-il prêt à payer s’il savait ce qui se cache derrière le processus de production de mon produit ou service ?« .
2. Définition du flux de travail : pour définir la valeur client et répondre à la question du premier point, nous devrons remettre en question notre flux de travail et l’analyser en profondeur. Cela nous aidera à identifier les éventuelles inefficacités, redondances, pertes de temps, activités à faible valeur ajoutée que nous réalisons habituellement et qui ne génèrent pas de réelle valeur pour le client ; de la même manière nous pourrons comprendre quelles sont les activités de plus grande valeur, celle sur laquelle il est important de se concentrer et qui génère une plus grande satisfaction client. A ce stade, nous traquerons également les actifs qui, s’ils n’ont pas de valeur, sont néanmoins nécessaires et non négociables.
3. Optimiser le flux : ayant dégagé la valeur que le client attend et les inefficacités de notre processus, nous serons prêts à optimiser le flux et à trouver de véritables solutions d’optimisation. A ce stade, nous pourrons réduire les pertes de temps et les inefficacités générées par des activités à faible valeur ajoutée qui ne génèrent pas de résultats ou, encore, trouver des méthodes de travail permettant d’automatiser les activités répétitives. Nous récupérerons du temps pour nous concentrer exclusivement sur ce qui génère une réelle valeur et satisfaction pour notre client final.
4. Mettre en place un système pull : les activités à forte valeur ajoutée doivent toujours être pilotées par une demande client, selon une méthodologie PULL. Le client final doit donc réellement percevoir ces activités comme pertinentes, qui, à leur tour, doivent répondre à un besoin réel du client. Le risque que nous pourrions courir, en effet, est que même une activité à forte valeur représente une perte de temps si sa valeur n’est pas réellement perçue ou recherchée par le client.
5. Recherche de perfection et d’amélioration continue : il sera nécessaire de maintenir une approche orientée vers l’évolution et l’amélioration continue de notre processus. L’élan vers la perfection doit être constant et il faut maintenir, selon la meilleure des philosophies japonaises, une profonde humilité en comprenant qu’on n’a jamais vraiment atteint le but. De cette façon, il sera possible d’agir toujours de manière innovante, en suivant des normes de qualité élevées.

Les 5 principes du lean management doivent être considérés comme des phases qui se répètent et se reproduisent cycliquement dans une optique d’évolution et d’amélioration continue et doivent être appliqués à tous les niveaux de l’entreprise, à commencer par le top management. Un élément crucial sans lequel ces principes ne fonctionneront jamais est l’implication des ressources qui font partie de l’entreprise. Ayant des objectifs d’entreprise clairs et des orientations stratégiques, toutes les ressources doivent être impliquées, elles doivent se sentir partie intégrante et colonne vertébrale de l’entreprise ou du projet. Les ressources doivent être motivées pour atteindre des objectifs communs, non seulement en améliorant le processus, mais à travers un travail de responsabilité individuelle et partagée, de collaboration collective, de recherche continue d’une solution au problème.

Les différentes étapes du Lean Management

Parmi les méthodologies les plus répandues pour garantir l’application réelle du lean management, nous avons celle du cycle de Deming (PDCA) – basée sur les phases du Plan, Do, Check, Act. Cette méthodologie se caractérise par sa nature cyclique et circulaire. Chacune des phases que nous allons décrire se reproduira donc dans une optique d’amélioration continue et d’expérimentation. Le cycle de Deming est une méthode qui se décompose en quatre phases principales :

1. Plan : est la phase de définition des objectifs et des résultats attendus, sur la base desquels la stratégie, le plan d’action et les lignes directrices du processus sont définis.
2. Do (exécution) : c’est la phase exécutive dans laquelle ce qui était prévu précédemment est mis en œuvre. Dans cette phase il faudra être particulièrement attentif à suivre les objectifs définis initialement et à ne pas s’en écarter.
3. Check : c’est la phase au cours de laquelle on vérifie qu’il n’y a pas d’écarts entre les deux phases précédentes, c’est-à-dire entre ce qui était prévu et ce qui a été effectivement réalisé en termes d’activités.
4. Act (action) : sur la base des résultats qui ont émergé lors de la phase de vérification précédente, toutes les corrections, améliorations, optimisations de processus seront mises en œuvre dans une optique d’amélioration continue. Cette dernière phase vous ramène à la phase de planification.

Les avantages du lean management

Les principaux avantages découlant du lean management sont :

• rationalisation des processus
• meilleure efficacité et qualité dans la réalisation des objectifs finaux
• réduction des temps de travail, notamment en ce qui concerne les activités répétitives et de peu de valeur
• un focus qualitatif plus important sur les activités à plus forte valeur ajoutée
• développement des compétences individuelles et responsabilisation des ressources
• amélioration continue du produit ou service offert grâce à l’attention portée aux objectifs du client
• augmentation de la valeur perçue du produit ou du service.

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