Come gestire il team di lavoro nell’era digitale. Intervista a Luca Ferrari di Bending Spoons

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HR

È dai tempi di Frederick Taylor che la questione su come gestire e motivare il team di lavoro in azienda riscuote una certa attenzione. Nell’era digitale sono in molti a definirla l’elemento chiave per il successo. I leader digitali così hanno iniziato a investire sulle persone, con la convinzione che se le risorse riescono a essere più positive, focalizzate e coinvolte determinano il vantaggio competitivo dell’organizzazione. Per saperne sempre di più sulla questione il nostro People&Culture Manager Matteo Sola, ha intervistato un giovanissimo Digital Leader Luca Ferrari Cofounder di Bending Spoons, PMI specializzata nella creazione e distribuzione di app mobile e rivolta ad attività di ricerca e sviluppo, principalmente nell’ambito del design e dell’implementazione di nuove app.

 

 

M: Cominciamo dalla tua azienda. Voi siete un’azienda tipica dell’era digitale, focalizzata su app mobile in particolare. Una realtà che si evolve continuamente nei prodotti che propone e tu personalmente sei tra i fondatori di questo successo. Da dove nasce questa avventura imprenditoriale e come si è evoluto nel tempo il business di Bending Spoons?

L: Due dei cofondatori e io ci siamo incontrati ai tempi dell’Università. Abbiamo presto deciso di provare a costruire qualcosa di grande insieme. Ovviamente siamo passati attraverso molti fallimenti prima di arrivare a quello che ad oggi è il nostro successo più grande, Bending Spoons. Il nostro core business è lo sviluppo di app consumer. Una cosa non è mai cambiata: la nostra missione è sempre stata quella di creare la migliore azienda mai esistita e avere prodotti leader sul mercato. Un’azienda in cui le persone possano stare bene e quindi dare il meglio di sé.

 

M: Parliamo di te. In azienda sei la persona più focalizzata sul lato People, come si definisce il tuo ruolo in azienda? Come lo interpreti?

L: In Bending Spoons i titoli, le etichette professionali non contano proprio, quindi non saprei come definire il mio ruolo in questo senso. In primis mi occupo di strategia e direzione dell’azienda assieme agli altri fondatori. Anche l’aspetto di recruiting occupa una parte importante del mio tempo. È successo per diversi motivi: nel mio passato c’è una esperienza in McKinsey, ma non mi sono mai sentito un consulente, volevo fare l’imprenditore e il primo tentativo non è andato bene. Da questo fallimento ho imparato l’umiltà e l’importanza di selezionare le persone, di avere le migliori. Continuo a credere che fare selezione sia uno tra i lavori più difficili, ma anche il singolo fattore a fare la maggior differenza.

 

M: Passiamo al lato organizzativo, quante persone lavorano oggi in Bending Spoons?

L: Circa ottanta. Ovviamente abbiamo molti sviluppatori, una trentina; quindi molti colleghi di marketing, diversi UI Designer e Videomaker, e poi il team Accounting & Finance. Il team di People Operations è anch’esso molto consistente: abbiamo chi si occupa del benessere dei dipendenti e altre persone che si occupano solo del recruiting di nuovi colleghi. Siamo in sei solo a fare recruiting! L’età media è 28 anni. Certo, è bassa, ma è stata soprattutto una questione di probabilità, molti dei ruoli per cui cerchiamo persone nemmeno esistevano fino a dieci anni fa, o erano costruiti in modo molto diverso.

 

M: Come gestite il recruiting, visto che per voi è tanto centrale?

L: Penso che tutto parta dai due valori di fondo che contraddistinguono l’azienda: la ricerca dell’eccellenza e l’altruismo, inteso come volontà di aiutare gli altri, lavorare di squadra. Abbiamo ricevuto 14.000 candidature negli ultimi 2 anni. L’effort in selezione è un grande investimento, ma tutto torna indietro. Il recruiting non è “riempire” uno slot il prima possibile ma trovare una persona il cui contributo faccia davvero la differenza.

Noi partiamo dal problema che si vuole risolvere, quindi definiamo al meglio le attività da svolgere e infine ci chiediamo quali siano le caratteristiche di chi vogliamo con noi. Non ci importa capire il job title, ci importa individuare i fattori che pensiamo possano permettere a questa persona di eccellere successivamente. Cerchiamo di strutturare un profilo del candidato ideale il più chiaro possibile. Ci siamo presto accorti che le interview sono lo strumento meno predittivo della performance. Le facciamo, ma siccome è inevitabile che siano influenzate dai bias dei singoli, definiamo in anticipo la loro struttura (quale domanda fare, quali informazioni raccogliere e così via), e quindi incrociamo le valutazioni di diversi intervistatori per focalizzare la persona da più angolazioni. Ai colloqui, si aggiungono una serie di test che simulano le attività che il candidato andrà a svolgere in azienda. La decisione finale è presa da un team dedicato in seguito a un assessment di tutti gli elementi raccolti.

È importante anche chiedersi quale sia l’esperienza del candidato e in quali fasi il candidato valuta l’azienda: per questo lavoriamo sulla chiarezza di quello che comunichiamo all’esterno, e cerchiamo di essere trasparenti a ogni livello, a partire dal sito. Per esempio mettiamo in evidenza da subito quanto sia sfidante il processo di selezione e che la percentuale di persone che riceve un’offerta è pari solo all’1%, forse anche leggermente inferiore. Così come la nostra Compensation & Career Path policy, anch’essa accessibile a chiunque dal sito.

 

M: Quanto è importante la passione per un collaboratore?

L: Crediamo che buona parte del successo di un individuo in uno specifico ruolo dipenda direttamente dalla sua passione: non si tratta solo di avere le competenze tecniche. A volte potersi dedicare a ciò che appassiona è ciò che fa diventare una persona apparentemente poco talentuosa un’eccellenza nel suo ambito. È anche perché selezioniamo persone che sono soprattutto appassionate se non abbiamo perso quasi nessuno in questi primi anni.

 

M: Avete pochi Manager al momento. Come pensate di strutturarvi per continuare a crescere?

L: Crediamo fortemente nell’importanza di non iperstrutturare i processi o i metodi di lavoro. I vari team sono di fatto nuclei simili a tante startup, con alla base molta motivazione e lo stimolo a fare bene. Incoraggiamo questi team a sperimentare spesso senza temere fallimenti e quindi a condividere le best practice. Non ci piace istituzionalizzare come si fanno le cose, perché si possono sempre trovare metodi migliori, siamo molto fluidi. Senza sovrastruttura aumentano sia la produttività che la felicità degli individui.

Le decisioni si prendono attraverso un approccio data driven e razionale, non per via gerarchica. Basiamo tutto sui fatti, non sulle sensazioni di pancia. Per questo non siamo concentrati sull’inserire nuovi livelli gerarchici: crediamo nelle strutture snelle, nelle responsabilità chiare e nell’autonomia dei singoli come dei team.

 

M:  Avete una cultura manageriale molto agile!

L: Procedure e processi in molte aziende proliferano oltremodo non perché veramente utili, ma perché il management, soprattutto nelle grandi aziende, sente il bisogno di controllare e di ridurre l’incertezza. Qua pensiamo che le persone diano il meglio quando ricevono fiducia, non quando vengono controllate nel dettaglio delle scelte che prendono. In Bending Spoons si possono correre rischi, ovviamente fino a quando non si mette a repentaglio l’azienda stessa. Se non si accetta la dimensione d’incertezza e ci si chiude nei parametri di efficienza, nel controllo, nella rigidità, è difficile sia eccellere che essere creativi.


M:  So che anche rispetto al Performance Management siete piuttosto radicali.

Sì, inizialmente avevamo introdotto il classico sistema di performance basato su obiettivi e incentivi economici. Questo processo non ha funzionato, non motivava davvero le persone né portava aumenti di produttività. Ho anche cercato in letteratura prove che il meccanismo bastone carota che tutti diamo per scontato porti effettivamente risultati e non le ho trovate. Un incentivo molto specifico può anche essere un incentivo nel breve periodo, ma diventa presto un “new normal” poco efficace, oltre che uno spreco di tempo, anche per discussioni e attriti. Abbiamo deciso, allora, di dare uno stipendio base più alto e senza bonusLe persone sono altamente motivate e producono di più se ci sono fattori intrinseci, non esterni. Allora dobbiamo assegnarle a ruoli che le appassionano, inserirle nel team giusto, responsabilizzarle e permettere loro di crescere e avere impatto.

 

M: Quanto investite in Training?

La formazione è molto importante e vorremmo investirci molto di più. Per ora abbiamo soprattutto utilizzato risorse interne. Devo comunque dire che trovare le persone giuste e dare loro i giusti incentivi motivazionali fa sì che le persone studino naturalmente in modo molto autonomo, spinte dal desiderio di eccellere e dal proprio interesse.

 

M: Come sviluppate ulteriormente le persone?

Utilizziamo e incoraggiamo molto il sistema del feedback diretto all’interno dei team. Inoltre ogni persona ha uno Sponsor all’interno dell’azienda, un collega che ha più esperienza e che la segue nella sua crescita, per esempio raccogliendo e interpretando i feedback che la persona riceve dagli altri e rielaborandoli per offrire una visione il più oggettiva e costruttiva possibile. Sono meccanismi che fanno sentire la persona parte di un team e al centro di una famiglia più grande. Si sono costruite relazioni molto forti, motivo per cui c’è chi non se ne è andato in aziende più grandi o dove potrebbe guadagnare molto di più anche avendone l’opportunità.

 

M: Secondo te come stanno cambiando le attività HR grazie al digitale?

Credo che il contesto digitale e in generale la contemporaneità impongano oggi un’attenzione diversa alle persone da un lato e un’approccio più scientifico al lavoro dall’altro. Essere razionali e data driven, basarsi sui fatti in ogni ambito, è imprescindibile.

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