Come costruire un’azienda per la Generazione Z: intervista a Betty Pagnin di OneDay Group

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OneDay è il Gruppo italiano che raggruppa i principali brand di riferimento per la GenZ e i Millennial italiani. ScuolaZoo, il media brand degli studenti italiani seguito da oltre 3,8 milioni di ragazzi fra i 14 e I 27 anni, ScuolaZoo Viaggi, che ha ridefinito il concetto di vacanze e di viaggio di maturità, contando oltre 70.000 ragazzi portati in viaggio in dieci anni, ZooCom, la creative media agency del gruppo che si ripropone di far andare brand e aziende alla stessa velocità dei ragazzi, e WeRoad, la startup italiana che sta ridisegnando il modo di fare business nell’industry del turismo, e che in due anni ha già portato in giro per il mondo 8.000 “WeRoaders”.

Il gruppo fattura ogni anno 13 milioni di euro e conta 150 giovani professionisti con un’età media di 27 anni nella sede di Milano e un ecosistema di 900 collaboratori con un’età media di 25 anni sparsi per tutto il territorio nazionale.

Betty Pagnin, 31 anni, laureata in Economia all’Università di Padova, fonda con Paolo De Nadai gli ScuolaZoo Viaggi Evento a soli 22 anni. Contribuisce allo scale up di ScuolaZoo, dei suoi Viaggi Evento e di ZooCom e fonda, con i suoi soci, OneDay nel 2014. Membro del Board del Gruppo, dopo aver costruito un’ecosistema di centinaia di ragazzi Millennial e GenZ intorno ai brand del Gruppo, capisce che la nuova Generazione di adolescenti e post adolescenti appartenenti alla GenZ vive e interpreta il lavoro come emanazione di se stessa, portando il ruolo dell’HR aziendale a non rappresentare più in pieno le richieste dei giovani talenti. Fonda quindi nel 2018 la Unit People&Culture dell’azienda, portandola ad essere People-Centric e sperimentando metodi di ingaggio, benefit e formazione più in linea con i talenti 3.0.

L’ha intervistata Matteo Sola, People & Culture Manager in Talent Garden.

Matteo: Ciao Betty, anche tu come me ti sei lasciata alle spalle il title di “HR” e hai cambiato nome, cosa significa per te essere “People&Culture Director”?

Betty: Significa strutturare la nostra funzione dedicata alle persone per centrarla sulle persone stesse. Inoltre noi abbiamo una popolazione giovanissima (il team della sede di Milano conta 150 talenti con un’età media di 27 anni: l’80% Millennial, il 20% GenZ. Se si contano anche i brand ambassador, la percentuale si ribalta avendo un 63% di GenZ e 37% Millennial) e ci rivolgiamo alle nuove generazioni, quindi significa anche pensare alle esigenze della generazione dei Millennials e in particolare di quella Z.

Matteo: Parliamo allora di nuove generazioni: in cosa si distinguono dalle precedenti?

Betty: Prima di tutto il work life balance forse è ancora attuale per i Millennials, ma è un concetto obsoleto per la generazione Z: il lavoro è parte integrante della vita, senza più distinzione con lo spazio privato. Questo lo vedi anche da come utilizzano i social: li usano per esprimere quello che fanno al lavoro come nella vita privata e lo fanno naturalmente, perché non c’è più questa separazione. Allora l’azienda deve dialogare con altre componenti dell’individualità, dal tempo libero alle passioni e interessi extra professionali.

Per questo abbiamo una unit che si occupa di conoscere le persone a 360 gradi e costruire un calendario di attività dedicato a loro e abbiamo un “experience welfare” costruito ad hoc sulle esigenze delle persone.

Per farti un esempio, diamo un viaggio gratis a un gruppo interno che è appassionato di fumetti: una volta l’anno possono andare al “Lucca Comics”, la manifestazione più importante del settore. Non c’entra direttamente con quello che facciamo, ma li fa stare bene, quindi è importante.

E’ il medesimo interesse che ci ha spinto a dare un bonus a chi ha un bambino (10.000 euro), da utilizzare per baby sitter, asilo ecc. E’ una forma di supporto che ti permette di guadagnare tempo utile e sentirti supportato dall’azienda.

Matteo: So anche che date la possibilità alle persone di usufruire dei viaggi di WeRoad, che è una delle vostre attività in maggior crescita.

Betty: Sì, perché un altro aspetto centrale per questa generazione è la possibilità di viaggiare e fare esperienze: noi diamo 2 viaggi gratis all’anno da fare da soli o in compagnia di altri.

Grazie a WeRoad ha una doppia valenza, perché è anche il nostro business. Significa non solo rendere felici, perché chi è felice lavora meglio, ma anche rendere utenti i propri dipendenti: in questo modo abbiamo un focus group costantemente attivo sui nostri servizi (una sorta di controllo di qualità) e facciamo team building tra le persone stesse.

Il dialogo azienda e persona diventa così ancora più forte, tanto da rendere la persona un influencer.

Matteo: E qual è il rapporto con il proprio ruolo in azienda?

Betty: Il rapporto con la propria job description è radicalmente cambiato: si sentono imprenditori di sé stessi e cercano di essere profili a tutto tondo: si allontanano dalla verticalità per essere più completi e orizzontali, assecondando trend generali ben noti.

A maggior ragione per noi è necessario scegliere le persone non a partire dall’esperienza specialistica e le hard skill, ma dall’affinità culturale, per poi lasciar loro la possibilità di spaziare maggiormente su tante attività ed impattare ad ampio spettro.

La promessa che facciamo noi è quella di far crescere il più possibile la persona, nel più breve tempo possibile.

Matteo: Come si plasma di conseguenza l’attività di development?

Betty: Lo sviluppo è un processo molto fluido, si cambia spesso facendo sperimentare diverse aree dell’organizzazione. La persona che si occupa di questo è un mentor interno che sviluppa la persona non tanto con la formazione tradizionalmente intesa, ma con percorsi di esperienza pratica direttamente sul campo.

Creiamo un contatto costante tra persone diverse per il knowledge sharing interno ed esterno, tavoli di lavoro a gruppi e percorsi in aree diverse con job rotation periodico su diversi periodi dell’anno.

L’obiettivo è quello di creare sempre più contaminazione e connessioni tra i team, evitando anche di creare silos: l’integrazione culturale deve essere costante.

Matteo: Faccio l’avvocato del diavolo e ti chiedo: non c’è il rischio di perdere le persone più facilmente in questo modo?

Noi vogliamo avere un impatto ampio e positivo sulle nuove generazioni, questa è la nostra missione. Ci preoccupiamo di che impatto abbiamo sulle persone, non ci preoccupiamo se la persona se ne va perché diventa più appetibile sul mercato. Anche dopo aver lavorato con noi porterà con sé il nostro ricordo e ce lo riconoscerà generando altri ritorni positivi, perché il passaparola è tutto, dal business alla talent attraction.

La nostra “people journey” comprende il prima, il durante e il dopo la vita in azienda, considerando anche che le persone possono sempre tornare e questo accade non di rado. Perché sia possibile devo lasciare il contatto aperto e salvare sempre la relazione: creiamo nuovi momenti di connessione in periodi diversi della vita della persona e dell’azienda. Inoltre se una persona ritorna in azienda dopo un’altra esperienza, è stata arricchita ed è operativa dal giorno uno: non ci sono nemmeno problemi di onboarding!

Matteo: Sicuramente una visione molto diversa del famoso tema del turnover. Personalmente credo che si stia capendo che la vita professionale (e personale, appunto) è lunga e ha fasi diverse, non sempre coincidenti con le fasi di vita della nostra azienda. Può essere che sia oggi il momento giusto per fare una pezzo di strada assieme e che non lo sia più domani, per esserlo di nuovo in futuro.

Come lavorate per creare engagement e sostenere la vostra cultura?

Betty: In primo luogo apriamo un dialogo costante con le persone per ricordare e coltivare la visione e i nostri valori. La consapevolezza dell’impatto che possiamo portare, il purpose, e i valori condivisi sono ciò che guidano la motivazione delle persone e in particolare delle nuove generazioni, non sono i soldi. Comunicare visione e valori è utile per far capire a tutti dove si sta andando e come.

Secondo, “delivering happiness”: dagli eventi di team building alla survey per raccogliere le esigenze delle persone e andarle poi a soddisfare l’anno dopo, troviamo sempre nuovi modi per essere vicini alle persone.

Lo smart working è nato così: le persone sentono il bisogno di lavorare performance driven e non time driven.

Infine abbiamo i nostri “cultural ambassador”: sono membri che incarnano fisicamente la cultura e che si occupano di parte dell’onboarding per guidare attraverso riti e tradizioni aziendali. Lavorano su progetti di lungo periodo tra team diversi centrati sui valori ma non solo, anche su altre esigenze delle persone, che magari diventano un domani nuove policy generate bottom-up.

Come si riesce ad essere centrati sulle persone e perché bisogna farlo?

Betty: Perché fa la differenza, per le tue persone e per il business.

Oggi si deve essere coerenti: devi essere ciò che comunichi all’esterno in ogni aspetto, dei conoscere chi hai con te e dargli realmente la possibilità di sentirsi trattato come persona e non “risorsa umana”.

Perché mettere la persona al centro, farlo realmente e non solo dirlo?

Betty: Perché ha un impatto sui progetti aziendali, perché significa pensare a partire dall’experience del candidato nel recruiting come della persona in ogni altro ambito della vita in azienda e questo cambia radicalmente la natura stessa dell’organizzazione e il suo funzionamento.

Su cosa state lavorando per il futuro?

Betty: Dopo hiring e onboarding ma anche smart working, lavoreremo sul nostro sistema di OKR per le performance e sullo sviluppo di una piattaforma che sviluppi e ci aiuti a gestire l’intera journey delle persone in azienda.

Un altro progetto importante è la costruzione della nuova sede: lo spazio fisico in cui ti trovi ha ancora una valenza importante e vogliamo avere uno spazio che esprima a pieno la cultura aziendale.

Come pensi che debba diventare l’HR di domani?

Betty: L’HR del futuro non si chiamerà più HR, non saremo più soli!

Perché la risorsa umana è un concetto già oggi obsoleto. Sarà la figura che trasporterà le aziende verso questo concetto di persona al centro di tutto.

Diventerà un partner strategico, perché conoscerà le persone e le congiungerà al business. Il classico profilo HR di oggi come sappiamo è uno psicologo o un legal, domani potrebbe avere un background marketing o UX. Ne capirà di business e userà strumenti e metodi di lavoro di altre aree professionali.

E in tutto questo non si occuperà più di amministrazione del personale pura, perché da funzione di staff, di service interno, sarà parte del business stesso.

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