Ora tocca all’HR: intervista a Fabio Salvi di Flixbus Italia

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HR

La direzione è quella giusta, ma il ritardo si mostra evidente. La figura dell’HR si sta evolvendo, c’è la consapevolezza che dovrà guidare il processo di trasformazione digitale, ma al momento il suo contributo non è sufficiente: quando si parla di Digital Transformation, la People Transformation è effettivamente centrale, ma le aziende scontano lentezza, paura del cambiamento, incapacità di comprendere le priorità e l’innovazione nel suo insieme.

 

Per capire in che direzione stanno andando le Risorse Umane Matteo Sola, il nostro Digital & Innovation Consultant, ha intervistato Fabio Salvi, che dopo anni di esperienza nei dipartimenti HR di multinazionali (Vorwerk, CBS Outdoor) e startup (ContactLab) ha assunto la responsabilità del coordinamento delle Risorse Umane di Flixbus Italia.

 

M: Fabio, come funziona il modello di business di Flixbus?

F: Flixbus opera nell’ambito dei trasporti a lunga percorrenza e ha un modello molto digital, con una particolarità: non siamo proprietari dei mezzi che trasportano le persone, quindi ci basiamo di fatto sull’efficacia in primis dell’applicazione e del sito che consentono di ottimizzare la qualità dei servizi offerti dai nostri partner. Siamo un’azienda di tecnologia, marketing e operation, leader del mercato della media e lunga percorrenza passeggeri su gomma in Italia e in Europa.

 

M: Un modello che nasce in Germania e che poi si diffonde in altri paesi

F: Esatto, in Italia è arrivato tre anni fa. È un’azienda che sta uscendo dalla fase di startup. Il Country Manager ha 33 anni oggi, quindi un contesto molto giovane, ma in Italia già diamo lavoro a 57 persone, senza contare i benefici in termini occupazionali dei nostri partner. A livello global siamo 1.340 che operano su 28 paesi.

 

M: E l’HR come è nato e si sta evolvendo in questo contesto?

F: L’HR è nato sul campo e viene portato avanti anche da persone che si sono trovate ad affrontare una sfida gigantesca dovuta alla crescita esponenziale, scontando le difficoltà di un contesto in mutamento velocissimo, come tipicamente accade nelle startup. Le difficoltà sono state e dipendono tuttora dalla veloce crescita dell’azienda. Ci si è dovuti dotare molto in fretta di nuovi strumenti e processi, costruendo tutto da zero.

 

M: Una bella sfida. Ora come siete strutturati?

F: Ora esiste un team HR International che di fatto agisce come una funzione strategica ma anche di service alle country, supportando nell’operatività i vari paesiIn Italia siamo un piccolo team di 4 persone contando anche l’Office Manager. Ci sono io come Team Leader e altre figure piuttosto trasversali, generalist, ma già focalizzate in parte su attività verticali: una ha il focus su amministrazione e gestione, una sulla selezione e l’Office Manager sta diventando anche il nostro referente per la formazione.

 

M: Ma tu come hai iniziato e quanto ti senti digitale?

F: Ho iniziato nel recruiting, da subito sfruttando anche il digital e i social media, poi mi sono allargato anche alla administration, alla organization e al training & developmentMi sono poi appassionato all’agile lavorando su questi temi durante la mia carriera precedente: ho provato ad applicarlo all’interno delle attività HR (sperimentando standup meeting, kanban board, trello ecc) per poi spingere questo approccio in tutti i dipartimenti.

Un successo che è stato parziale, a causa della resistenza di parte del management e di alcuni dipartimenti come l’amministrazione e il customer service o il marketing. Ho imparato che per un reale cambiamento serve una sponsorship alta e più diffusa, non poteva venire solo da me.

 

M: Quali altri esperimenti digitali hai portato avanti nel tuo percorso?

F: Un altro campo in cui ho sperimentato e lavoro ancora molto è quello della social collaboration. Ad esempio l’abolizione dell’email per comunicare solo su Yammer (enterprise social network) e formare comunità online. Nel mio passato ha funzionato e lo utilizziamo anche in Flixbus, ma è essenziale che ci sia un certo grado di libertà e di “informalità” nelle interazioni iniziali (con contenuti e temi anche non lavorativi e legati alle passioni personali) perché si crei l’engagement iniziale e le persone salgano a bordo, perché tutto funzioni.

Al momento siamo parte di una struttura globale dove abbiamo meno libertà e i contenuti sono tutti molto “seri” quindi c’è meno engagement naturale, è più difficile crearlo, anche perché abbiamo dei vincoli strutturali in Yammer nella creazione di uno spazio adhoc per l’Italia, all’interno contesto corporate. Di fatto quindi a livello locale. Funziona poco se è usato come uno strumento di comunicazione top down.

Adesso stiamo sperimentando Microsoft Teams e Slack, quest’ultimo all’interno della sede di Berlino. Si sta capendo come lavorare in gruppi sempre più grandi e distribuiti.

 

M: Siete un’azienda molto smart

F: Siamo una realtà sicuramente fluida. Lo smart working è scontato: ad oggi c’è già la libertà totale, senza limiti, di lavorare da casa (con il consenso del manager). Paradossalmente tanti ancora non ne usufruiscono quanto potrebbero perché non ne sentono l’esigenza, sono giovani, lo spazio di lavoro è bello, non hanno ancora una famiglia a casa ecc.

La presenza sul posto di lavoro a ogni modo non viene registrata, il rapporto è molto fiduciario e si registrano al contrario solo le assenze.

 

M: Sperimentare strumenti e approcci sembra essere una delle tue chiavi, ma parliamo delle sfide attuali di Flixbus

F: Una difficoltà attuale in Flixbus per le persone è proprio la strutturazione: i giovani magari soffrono il fatto di essere più focalizzati su meno attività rispetto a prima, quando reggevano da soli l’intera azienda. E alcune funzioni gestiscono l’esecuzione di strategie settate altrove, il che non è sempre esaltante.

Il rischio di perderne tanti esiste: in parte è inevitabile, fisiologico per l’evoluzione da startup a grande aziendeNon sempre c’è una risposta sul futuro di una persona all’interno di un’organizzazione.

E quando qualcuno decide di andarsene il percepito è negativo per chi rimane. È come una ferita (è capitato anche nel team HR). In una realtà del genere è come perdere un membro della famiglia. Se la metafora organizzativa è quella della famiglia, del “si sta insieme perché si deve”, questa situazione è conseguenza naturale. Se invece vogliamo crescere, dobbiamo provare a essere meno famiglia e più comunità: “si sta insieme perché c’è soddisfazione e si funziona bene assieme”.

Bisogna quindi sempre dare il messaggio che nelle “perdite” di chi sembra indispensabile si celano sempre opportunità di sviluppo per gli altri.

 

M: Certo sarà necessario lavorare sulla retention

F: Assolutamente: in termini di retention e di sviluppo delle persone stiamo agendoConsidera che dipendiamo dalla casa madre che ha predisposto uno schema di ruoli e livelli e percorsi predefiniti, con accesso chiaro ai bonus e via dicendo: questo da sicuramente più sicurezza ed equità a tutti, ma rischia di irrigidire la struttura. Per questo ci siamo fatti promotori di pratiche innovative nei confronti delle linee guida “centrali”. Stiamo costruendo delle “competence map” per riflettere su skill e attività individuali e di team, per poi costruire un cammino successivo di sviluppo e di strutturazione dei gruppi stessi, a partire da una presa di coscienza diversa di chi si è e di dove si vuole andare. Ci sforziamo di tenere assieme crescita professionale e umana.

Il “competence map system” è stato introdotto qui e sarà assorbito successivamente da altri colleghi HR nelle nostre country e in HQ, quindi c’è stato un contributo dalla periferia al centro. E abbiamo acquisito autonomia rispetto alle attività relative alla formazione.

 

M: Un rapporto complesso tra sede centrale e realtà “locale”, tocchi un aspetto critico delle realtà multinazionali di oggi

F: Sì, sicuramente. È importante che le decisioni corporate possano essere comprese e accettate dalla “periferia” ma anche criticate e in parte ridisegnate se necessario: poter portare un contributo, un’istanza alla corporate stessa.

Ci sono molte differenze tra Germania e Italia: quella culturale è la più importante. L’integrazione nel nostro contesto di politiche e strumenti è sempre complessa anche per gli elementi di base. Comunicare e spiegare sono sempre le attività fondamentali. Inoltre, prima il rapporto “di forza” era molto diretto.

Oggi che la dinamica del peso del business è più equilibrata, si negozia ed interagisce di più, non si esegue passivamente. L’organizzazione cresce su più livelli di delega e di leadership, ed è decisivo per lo sviluppo delle nostre persone e conseguentemente del business.

 

M: Tre priorità nella tua agenda

F: Uno: lavorare sugli strumenti di comunicazione. Migliorare comunicazione ed employer branding è una priorità  a livello globale.Paradossalmente, è difficile attrarre giovani in alcune funzioni, come l’amministrazione e il finance.

Due: l’automazione del processo di payroll.

Tre: l’attenzione continua alla persona, come l’attivazione gli sportelli di counseling, il lavoro sul welfare, che si distingua anche dal sistema di performance e arrivi a dare benefici in modo esteso, anche a chi non ricopre un ruolo che da accesso ai bonus.

 

M: Come sta cambiando l’HR grazie al digitale?

F: Si stanno aprendo nuove prospettive, dall’efficenza dei processi alla partecipazione più democratica di tutti alla vita dell’aziendaQuesto cambia l’organizzazione e la cultura aziendale, ad esempio spingendo sempre più alla trasparenza e alla diffusione della conoscenza.

L’HR deve abilitare ai nuovi strumenti da un lato ma anche insegnare a gestire il confronto dovuto alla maggior partecipazione stessa. Dinamiche nuove, che hanno bisogno di una leadership consapevole e diffusa.

Leader non più di gerarchia e potere ma leader competenti e capaci di essere a loro volta enabler e al servizio dell’espressione di competenze e talenti altrui.

Persone in grado di gestire continui progetti che nascono, si sovrappongono e muoiono, team fluidi e via dicendo. La gerarchia non verrà abolita del tutto, ma si passerà dalla gestione del potere all’abilitazione di altri a fare, alla responsabilità in prima persona e all’autonomia di tutti.

 

M: Hai parlato molto di comunicazione, new way of working, leadership e cambiamento. L’HR del futuro è più un Data Analyst o un Change Leader o uno UX Designer o cosa?

F: Tendo a pensare che siano sempre prioritari i trend che possono portare un ritorno nel breve periodo: questo sicuramente avverrà sul piano dei dati, quindi ti direi Data Analyst.

Dobbiamo evolverci rispetto a un ruolo puramente umanistico e di relazione, per smettere di prendere decisioni di pancia. Diventare data driven è una chiave che ci rende comprensibili per gli altri manager, che dà l’autorevolezza all’HR stesso.

Poi sicuramente bisogna diventare più agili, trovando la propria strada per risolvere i problemi in modo flessibile ed efficace e ricostruire spesso il contesto organizzativo. Un mindset sicuramente molto utile, senza dogmi, se l’azienda non è troppo ossessionata e legata al controllo a tutti i costi.

L’employee experience si basa molto sugli spazi di lavoro secondo me. Stanno diventando completamente diversi anche questi: flessibili e funzionali (rispetto a diverse attività individuali e di gruppo), capaci di abilitare competenze diverse delle persone. Lo spazio fisico rimane centrale nonostante il lavoro da remoto.

 

M: Cosa consiglieresti a chi inizia oggi?

F: Per chi inizia, di investire sull’ascolto delle situazioni interne ma anche di quelle del mondo esterno. Allenarsi a vedere le persone come un’entità unica: non esiste più la separazione tra gli ambiti di vita privata e lavorativa, dobbiamo avvicinare ruolo e persona.

In termini di competenze, ancora una volta il digitale e l’analisi, ribadisco: i numeri utili a prendere decisioni. Non siamo più una professione per puri umanisti.