Ora tocca all’HR: intervista a Diana Consalvo di Eurobet Italia

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HR

La Digital Transformation sta rivoluzionando il ruolo dell’HR, per cui è imprescindibile acquisire una visione chiara dell’impatto che avrà sulle organizzazioni conoscendo in anticipo i trend che si stanno sviluppando per attrarre i nuovi talenti del mondo digitale e aggiornare le competenze dei propri dipendenti.

 

Per capire in che direzione stanno andando le Risorse Umane Matteo Sola, il nostro Digital & Innovation Consultant, ha intervistato Diana Consalvo, che dopo una lunga carriera nel dipartimento training di FCA, oggi è HR Learning & Development Manager per Eurobet Italia.

 

M: Ciao Diana, quanto è digital la tua azienda Eurobet?

D: L’azienda ha un approccio fondamentalmente digital per scelta strategica e tecnologica e per il settore in cui opera. Per certi aspetti siamo molto digital nelle aree di UX Design e di IT Sviluppo, strutturati per realizzare giochi proprietari.

L’organico è attualmente di circa 270 risorse tra IT, Retail, Trading, On line (Marketing, Customer Service e Gaming) e Shared (Finance, Legal, HR e Institutional) con un’età media di 35 anni. Siamo un gruppo giovane!

 

M: E state cercando nuove figure professionali in ambito digitale?

D: Sì, la ricerca di figure digital è un’attività continua e i profili ricercati sono quelli che per seniority e tecnicalità ci possono differenziare dalla concorrenza. Quindi ci servono specialisti sempre più esperti e settoriali. Puntiamo molto su figure di IT Sviluppo, abbiamo una Software House interna, e siamo sempre alla ricerca di sviluppatori sia per i sistemi interni che per le piattaforme che offriamo ai nostri clienti.

L’azienda ha 10 anni di storia in Italia, la popolazione è “mista”: c’è chi è nato e cresciuto qui come professionista, chi è venuto da aziende dello stesso settore o da altri settori, ad esempio dalle telecomunicazioni.

 

M: E in materia di dati siete strutturati?

D: Investiamo molto sui Sistemi a Tutela della Privacy nell’ottica di preservare l’esperienza di gioco e di garantire una sempre più efficace protezione dei dati personali dei nostri clienti. Abbiamo inoltre un’area “data” all’interno del marketing e una parte di BI interna al finance.

 

M: Su quali attività HR state investendo di più?

D: Abbiamo fatto un grande lavoro sull’employer branding per raccontarci all’esterno ed essere percepiti come l’azienda moderna che siamo.

 

M: In cosa lo siete?

D: Possiamo raccontare di investire in agile, ad esempio: stiamo approcciando la metodologia partendo dalla formazione e la costruzione di team ad hoc con 40 persone coinvolte in qualità di product owner e di scrum master.

 

M: Qual è la strategia per introdurre l’agile in azienda?

D: Abbiamo deciso di iniziare da un team pilota, in futuro avremo sempre più team agile con referenti i PO. Team interfunzionali, che lavoreranno sui singoli prodotti, riconfigurandosi nel tempo su diversi progetti.

La difficoltà maggiore è quella di riuscire a incastrare le priorità e di coordinarsi con le direttive dei manager-dirigenti, che sono allineati sulla visione ma che devono riuscire sempre meglio, nella pratica, ad essere coerenti con essa.

 

M: Quali altre innovazioni state portando avanti?

D: Ad esempio organizziamo dei project work interni della durata di due mesi in una sorta di “innovation hackathon”, in cui sulla base di alcune linee guida, diamo la possibilità a tutti di proporre le loro idee di business per far crescere l’azienda e vederle implementate.
È stato essenziale premiare in un evento le risorse con i progetti migliori ed è stato utile anche fare storytelling e celebrare le persone e raccontare la genesi e l’ideazione dei progetti.

Inoltre investiamo molto sui talenti. Gli High Potential vengono individuati a partire da un assessment che da l’accesso a formazione e piani di coaching ad hoc. L’obiettivo è quello fornire gli strumenti per arrivare più velocemente a crescere, senza attivare per questo percorsi di sviluppo e tappe di carriera obbligate.

 

M: E avere digital skill fa la differenza per essere considerati un talento?

D: Devo dire che in tal senso le skill digitali hanno un peso notevole. Non a caso vorrei lanciare sul 2019 un assessment a tutta la popolazione aziendale esclusivamente su queste competenze.

 

M: Hai citato il coaching. Quanto pensi sia importante in azienda?

D: Personalmente sono coach certificato, conosco bene il tema e credo che sia uno strumento molto utile. In azienda lo facciamo sia in ambito individuale che di gruppo e lo stiamo spingendo per diffonderne la cultura ad ampio respiro tra i Manager.
Il coaching individuale in 2 anni ha impattato su circa 15 persone, anche primi livelli e talenti da far crescere, mentre il coaching di gruppo ha coinvolto tutti i Manager.

 

M: Quindi tanto coaching, tanto digital e mi viene da chiederti se credi nella gamification, una parola citata molto spesso ultimamente.

D: È uno strumento utile e di supporto. Per esempio abbiamo messo in piedi un programma di formazione e sviluppo per Manager attraverso la gamification.

Abbiamo utilizzato una piattaforma e-learning, incentrata su 3 soft skill, una per ogni tappa: feedback, delega e consapevolezza del ruolo.

Nel corso dei mesi, i Manager hanno potuto usufruire di materiali, fare esercitazioni e condividere esperienze, accumulando punti per ogni attività svolta. Poi in chiusura di ogni tappa è intervenuto anche il team coaching per rafforzare la condivisione di esperienza.

Si è riuscito a creare un ottimo engagement che è passato anche dalla sfida e dalla competizione: ogni tappa del percorso ha avuto una squadra vincente e in chiusura c’è stata una squadra che ha vinto l’intero progetto. 

Nell’ultimo step della consapevolezza del ruolo abbiamo utilizzato anche il Lego Serious Play per costruire il profilo del “manager coach” e rafforzare questo mindset.

Lavorare sul coaching diffuso e sulle competenze digital dei Manager sono le mie priorità al momento.

 

M: Ma l’HR può essere un coach in prima persona all’interno dell’organizzazione?

D: No non credo, infatti utilizziamo coach esterni. In prima persona non potrei farlo perché i due ruoli (HR e coach) assieme per certi versi non sono conciliabili.

In azienda stiamo lavorando molto per far passare l’approccio del coaching e per farlo comprendere. Alla base del coaching c’è un legame di fiducia tra coach e coachee che va preservato. Il coach deve essere bravo nel bilanciare i bisogni del coachee con le linee di sviluppo dell’azienda, condivise nel patto tripartito che ha visto inizialmente seduti attorno allo stesso tavolo manager, hr e coach tutti insieme.

 

M: Credi che vi siano differenze evidenti tra generazioni diverse in azienda?

D: Sì, le differenze tra generazioni sono significative: in termini di esigenze, mindset e valori in particolare. Abbiamo fatto un lavoro interessante sui valori, coinvolgendo diversi sportivi, dove ognuno era collegato a un valore dell’azienda. Ogni sportivo, in piccoli workshop di 2 ore, ci ha raccontato la sua esperienza personale e professionale e come il valore in questione sia stato per lui motivo di successo.

Il progetto è piaciuto molto ai giovani che ne hanno apprezzato la spinta valoriale, così come la formazione, la possibilità di confrontarsi e di fare esperienze. In azienda puntiamo molto sui Millennials, che vogliamo coltivare, anche per differenziarci in tal senso sul mercato ed essere sempre più attrattivi.

 

M: Sembra che ragioniate molto in termini di benessere e sviluppo delle persone

D: Esatto. Stiamo lavorando ancora sull’Engagement e il Wellbeing con progetti che creino coesione e committment in azienda per arrivare a valutare concretamente programmi di Welfare e di Smart Working nel prossimo futuro.

Investiamo anche nel counseling, ad oggi in un progetto pilota, con l’obiettivo di diffonderlo per le persone che ne hanno bisogno, rafforzando il worklife balance e una serie di tematiche afferenti alla sfera privata delle nostre persone (es. rispetto alla cura delle donne che vanno in maternità).

È centrale per l’HR l’attenzione vera alle persone, al bilanciamento tra lavoro e vita privata, alla Business Partnership proattiva. Tenendo assieme così qualità di vita e benessere lavorativo del dipendente, che poi è utile anche all’azienda per produrre di più.

Se le persone stanno bene (ovvero si investe su di loro con formazione e sviluppo e un costante contatto con il proprio responsabile e il proprio team) c’è un basso turnover e le persone lavorano meglio con sempre maggiore soddisfazione.

 

M: E cosa consiglieresti a un HR che inizia oggi questo percorso? In ambito digital dove stiamo andando, verso il marketing? Verso l’employee experience? Verso la data analysis o cosa?

D: A una persona che inizia consiglierei di investire in primo luogo sulle soft skill, per saper coordinare e guidare team sempre più eterogenei verso gli obiettivi aziendali e verso il futuro con sfide sempre più ampie e complesse ma anche fortemente sfidanti e interessanti. Siamo lontani dall’HR come Marketer ed esperto di comunicazione come dall’HR come UX Designer anche se sono direzioni importanti, mentre noi come azienda siamo già forti per tutto quello che riguarda i dati: gli HR Analytics sono già il cuore dell’attività oggi.

Inoltre anche l’HR sta diventando sempre più digital.