Gefran sceglie Talent Garden per la formazione aziendale in ambito Digital Transformation

Qualche tempo fa ho scritto la guida sulla relazione fra la trasformazione digitale in corso e il mondo del lavoro, focalizzandomi sull’argomento delle nuove figure professionali.

In una logica di equilibrio fra domanda e offerta di lavoro oggi provo a riprendere gli stessi concetti spostandomi però dal punto di vista dell’azienda, quella italiana che funziona, che vuole mettersi in gioco, che vuole crescere e che decide di farlo aprendosi al mondo esterno e abbattendo le barriere.

Prima di tutto mettiamo a fuoco quelli che secondo me sono i principali cambiamenti che questo tipo di impresa ha compreso bene e che sta usando per porre le basi di urgenza in una trasformazione ormai sistematica. Quando mi capita di parlare con queste organizzazioni, infatti, mi rendo conto di quanto abbiano ben chiari tre aspetti chiave:

1. il contesto competitivo è completamente cambiato
2. il potere si sposta sempre più da chi produce un bene o un servizio a chi lo consuma
3. le nuove competenze stanno stravolgendo gli equilibri interni

Il contesto competitivo è qualcosa di esterno all’organizzazione e oggi si è modificato cancellando le barriere di ingresso ai mercati, rendendole sempre più difficili da difendere. Questo pone le basi per una nuova definizione di scenario competitivo dove tutte le imprese competono e collaborano per le stesse risorse in modo molto simile a quello che accade negli ecosistemi fisici.
Il potere di acquisto del cliente trasforma il mercato mettendo sempre più potere in mano alle persone sfilandolo inevitabilmente alle imprese e riequilibrando delle posizioni consolidate negli anni.
Il contesto organizzativo viene messo in discussione da nuove competenze e da un approccio sempre più orientato al servizio e all’esperienza a scapito dei prodotti. Le nuove competenze come quelle sui dati e sulla user experience diventano quindi indispensabili e richiedono una forte riorganizzazione per farsi spazio all’interno dell’impresa.

Se andiamo a fondo di questi tre aspetti capiamo che il motore comune è il digitale, non inteso come strumento ma come tessuto connettivo di base. Non dobbiamo quindi stupirci se alla base del significato stesso di trasformazione digitale ci sia quello di rendere un’organizzazione più adattabile al cambiamento attraverso le opportunità offerte dal digitale stesso. Si tratta di fatto di utilizzare le tecnologie digital e le modalità di lavoro per interpretare il cambiamento ed essere in grado di reagire su una base molto più dinamica e rapida di quanto le imprese abbiano mai fatto prima.

È chiaro che, in questa situazione, il vantaggio competitivo classico sta diventando sempre più difficile da difendere fino a rappresentare, alcune volte, più una zavorra che un valore.

Il modello organizzativo diventa quindi uno dei pochi, se non l’unico, vantaggio competitivo sostenibile e quello che può fare la differenza tra saper cogliere le opportunità straordinarie di questo periodo oppure perderle per sempre.
Da qui il concetto iniziale: apertura al mondo significa opportunità; barriere e chiusura, fatica.

 

Opportunity is missed by most people because it is dressed in overalls and looks like work. Thomas A. Edison

 

 

Fortunatamente in Italia ci sono aziende che l’opportunità la vedono eccome e non a caso hanno molti tratti caratteristici in comune.
In questi giorni, ad esempio, ho avuto l’occasione di lavorare con Gefran: una storia lunga 50 anni per diventare un punto di riferimento negli ambiti della sensoristica e dell’automazione a livello italiano e internazionale.
Gefran oggi conta circa 900 collaboratori distribuiti in 8 siti produttivi e 17 filiali che stanno alla base dei suoi 130M€ di ricavi in costante crescita. Aziende simili, in diversi settori, se ne contano in Italia alcune centinaia e contribuiscono sensibilmente all’indotto di questo Paese. Per farlo hanno capito che il loro prodotto, indipendentemente dal settore, non è più abbastanza. Serve modificarsi, come fanno gli strumenti elettronici, aggiornando il proprio sistema operativo interno: l’organizzazione.

Spesso guidate da team HR che hanno ben compreso il ruolo strategico nei confronti del business, queste organizzazioni stanno lavorando oggi per installare i propri aggiornamenti in preparazione al futuro su tre elementi chiave.

CEO, o più in generale leader, sviluppano nuove capacità che passano attraverso nuovi strumenti di comunicazione e storytelling potentissimi ma che li rendono del tutto trasparenti agli occhi del mondo intero. Questa trasparenza li aiuta a mettersi in discussione di fronte alle dinamiche imprevedibili del mercato e quindi dell’organizzazione. Con i piedi nell’organizzazione e la testa nell’intero ecosistema globale diventano guide in grado di snellire i processi e collegare la conoscenza. Come direbbe Luciano Floridi la missione del nostro leader oggi è la proattività: per questo occorre investire in capacità e competenze che non invecchiano con le tecnologie quindi nell’apprendimento dei linguaggi, anzitutto la propria linguamadre, poi l’inglese, lingua della comunicazione cosmopolita, quindi le tante lingue del sapere, soprattutto la matematica, la statistica, la logica e la programmazione.

Manager si trasformano in coach in grado di partecipare attivamente con i loro team nell’affrontare le complessità e le sfide di ogni giorno. Abbandonando le logiche tradizionali del command and control si preoccupano di conoscere i propri giocatori, con le loro forze e debolezze e correggono continuamente  il team attraverso un feedback costante, mettendo tutti in condizioni di performare al meglio delle proprie capacità e di imparare dai propri errori. Questi Manager hanno sposato il concetto che il mondo non è un posto migliore a causa di quello che sanno, è un posto migliore a causa di quello che fanno. Nel gestire questa complessità applicano con attenzione i suggerimenti di che Jurgen Appelo, pioniere del management, ha sintetizzato nel suo libro Managing for Happiness: la modifica delle metriche di performance che non sono più soltanto economiche, lo sviluppo del concetto di valore, l’incentivazione dell’autonomia decisionale e molto altro.

Talenti che diventano il cuore pulsante della nuova organizzazione portando un bagaglio fresco di nuove competenze, molto diverse dalle precedenti e proprio per questo da integrare velocemente e non isolare. È così che un Data Scientist, inserito in un team di produzione o R&D, può dare enorme valore alle informazioni immagazzinate ma non ancora valorizzate. Nello sviluppare questa logica orientata ai dati però, inevitabilmente, si riduce il potere che deriva dall’asimmetria informativa di chi spesso quel team è chiamato a condurlo proprio per via del suo know how, spesso non esplicitato e condiviso del tutto. Allo stesso modo uno UX Designer, inserito in un team marketing o sales, può fornire un punto di vista più completo e neutrale sui bisogni ai quali l’organizzazione risponde. Nel farlo, nuovamente, riduce il potere di chi ha fatto della conoscenza non formalizzata del cliente la base della sua crescita in azienda ed aumenta il potere della persona che sceglie di avere l’organizzazione come partner.  

 

Developing talent is business‟s most important task — the sine qua non of competition in a knowledge economy. Peter Drucker

 

Per tutti questi motivi, una volta installato l’aggiornamento, il cambiamento imposto in moltissimi aspetti dell’organizzazione è epocale e spesso di completa rottura col passato.

In questi giorni, lavorando con Gefran, ho visto un CEO di una multinazionale guidare la propria organizzazione in modo partecipato e inclusivo, dei Manager lavorare con i propri team alla pari, senza pregiudizi e gerarchie e con l’obiettivo di generare valore per i clienti e soprattutto tanti talenti affamati di nuove competenze e pieni di domande e voglia di avere un impatto sul futuro della propria azienda. E, senza stupirsi troppo, un HR team che per i suoi talenti ha sviluppato un programma che si chiama FLY*, per aiutarli a volare abbandonando il nido in cui troppo spesso teniamo i nostri migliori giovani per proteggerli non si sa bene da chi e che cosa.

* FLY è la Talent Academy di Gefran che mette al centro del percorso di sviluppo i punti di forza delle persone.
WE LOVE TO FLY  rappresenta l’inizio di un percorso. Da qui, insieme, il presente e il futuro di Gefran si mettono in volo.

 

Quando trovo queste caratteristiche in una organizzazione sono sicuro che si sta preparando per il futuro in modo efficace e non posso che essere orgoglioso di lavorare in un team che si mette in gioco ogni giorno per aiutare le aziende ad essere un po’ meno preparate con la teoria ma un po’ più pronte con metodologie, esempi pratici e tanto tanto lavoro.

 

 

Iscriviti alla nostra newsletter

Rimani aggiornato sulle ultime novità