Che cos’è la Digital Transformation: guida completa

Digital Transformation è una delle buzzword più abusate degli ultimi anni. Molti scrivono cercano di indirizzarne il significato verso i propri interessi di Business, ma pochi provano a comprenderne il significato più profondo e soprattutto gli impatti che ha sulla nostra società e avrà su quelle future.

Dietro queste due parole si apre un universo di possibili definizioni e interpretazioni che da un lato non può fare altro che alimentare l’interesse generale ma dall’altro incrementa la confusione che spesso si lega alle situazioni di profondo cambiamento.

Di seguito la guida completa per iniziare a capire che cos’è la la Digital Transformation, contestualizzata e adattata di volta in volta in base alle esigenze. Perché in fondo quando si parla di trasformazione si parla del più profondo dei cambiamenti e, come per tutti i cambiamenti, è giusto lasciare che ognuno ne comprenda e interpreti le ragioni senza forzature, preconcetti o semplicemente schemi già adottati da altri.

1. La Digital Transformation si fonda sull’economia dei dati e su quella del consumatore

Quando si parla di Digital Tranformation si parla del cambiamento associato all’adozione delle tecnologie digitali in tutti gli aspetti della società. In questo senso la trasformazione digitale modifica in maniera sostanziale le interazioni che avvengono all’interno della società stessa.
Alla base di questa rivoluzione ci sono l’economia dei dati – diversi sia dai prodotti che dai servizi – e la centralità dell’individuo che, in contesto business, diventa il consumatore, informato e con molto più potere derivante dalla libertà di scelta.

2. La Digital Transformation si sviluppa all’interno del Business

A fronte dei cambiamenti abilitati dalla Digital Transformation anche le organizzazioni commerciali devono modificare il loro approccio al mercato, non solo sviluppando nuovi prodotti o servizi ma pensando e agendo in modo digitale. È il concetto di Digital at the Core con il quale la nuova generazione dei leader dovrà confrontarsi. Le grandi organizzazioni del futuro saranno guidate da Digital Leader e non solo da Leader che solamente intuiscano le potenzialità del digital.

3. La Digital Transformation è Business Transformation

In questo contesto la Digital Transformation diventa Business Transformation modificando in modo sostanziale il modello commerciale di intere organizzazioni e imponendo un nuovo approccio alla parola stessa business, dove ad esempio i valori di fiducia, trasparenza, socialità e rispetto per l’ambiente diventano inclusivi di qualunque brand e ne decretano buona parte del successo.

4. La Digital Transformation impone al Business di agire a velocità diverse

Grazie all’accelerazione imposta dal digital, il business deve prepararsi a sostenere velocità diverse bilanciando le richieste di stabilità dei processi più classici e governabili con quelle di rapidità dei processi innovativi e non predicibili. Queste due velocità impongono nuovi modelli organizzativi ma soprattutto una ridiscussione dei valori costituenti delle organizzazioni stesse, che devono accettare di mettere in gioco i propri principi fondamentali. In questo contesto nascono e si sviluppano nuove logiche organizzative che alcuni chiamano Bimodali (almeno all’interno dell’IT) ma che in sostanza hanno l’obiettivo di bilanciare il business as usual con l’innovazione attraverso concetti di sperimentazione e contaminazione continui. Sicuramente in futuro le aziende più veloci e agili accumuleranno un enorme vantaggio competitivo proprio per l’abbattimento dei costi legati all’innovazione.

5. La Digital Transformation è qui per rimanere a lungo e per accelerare esponenzialmente

La velocità delle innovazioni cresce in maniera esponenziale ma soprattutto cresce la capacità di costruire velocemente nuove capacità abilitanti a nuovi Business Model. All’interno di questi Business Model si sviluppano nuovi servizi che sostituiranno quelli attuali prendendosi maggiormente cura del consumatore e garantendogli sempre il massimo dell’esperienza possibile. Allo stesso modo le capacità abilitanti usate finora diventeranno baseline e probabilmente vedranno il loro valore avvicinarsi a zero.

6. La Digital Transformation non rispetta alcun vantaggio competitivo tradizionale

Trasformando le organizzazioni al loro cuore, la Digital Transformation ha sempre un risvolto distruttivo che porta a ridiscutere i valori fondamentali dell’organizzazione stessa. Troppo spesso le organizzazioni hanno rivolto la loro attenzione nel conservare il proprio vantaggio competitivo e massimizzare i profitti spesso a scapito del consumatore stesso. Il digital invece, aumentando il potere di scelta del consumatore, incentiva le organizzazioni in grado di creare e distribuire valore e tratta il vantaggio competitivo tradizionale come un freno all’innovazione e alla crescita. La Digital Transformation vuole superare questi ostacoli e lo fa sfruttando sia la spinta del consumatore che quella delle organizzazioni che si oppongono alle lobby, creando nuovi mercati e attaccando quelli consolidati.

Partendo da questi spunti e non potendo dare una definizione specifica, se non all’interno di un preciso contesto possiamo affermare che:

con il termine Digital Transformation si indica un insieme di cambiamenti prevalentemente culturali, organizzativi, sociali, creativi, manageriali abilitati dalle opportunità fornite dal digital

Agendo in maniera organica e combinata su questi asset, la Digital Transformation supera la semplice digitalizzazione dell’esistente e permette di erogare nuovi servizi, fornire beni, far vivere esperienze, trovare, elaborare e rendere accessibili grandi quantità di contenuti indipendentemente dalla reale disponibilità di risorse (umane, materiali, intellettuali ed economiche, ecc.) abilitando così nuove connessioni tra persone, luoghi e cose attivabili secondo le proprie necessità individuali.

La Digital Transformation Strategy 

La Digital Transformation si presenta, quindi, come un’iniziativa che parte da una vision volta a migliorare significativamente qualcosa interna o esterna all’organizzazione e si sviluppa attraverso una strategy che, implementata in maniera consistente con la vision, consente di raggiungere o superare gli incrementi di capacità attesi.

L’implementazione di una Strategy di Digital Transformation consistente dovrebbe avere queste caratteristiche:

Migliorativa

Deve avere come obiettivo finale quello di apportare un cambiamento positivo e significativo, tangibile e stabile all’interno e all’esterno dell’organizzazione agendo contemporaneamente sui singoli asset e sull’insieme delle loro relazioni

Sistemica

Deve coinvolgere contemporaneamente i diversi asset citati prima che, trattati separatamente, porterebbero a miglioramenti locali ma non a un risultato di reale trasformazione, dove la somma dei contributi è maggiore dei contributi stessi

Inclusiva

Deve prevedere la partecipazione attiva di un ecosistema di individui che va oltre la singola organizzazione che implementa la strategia di trasformazione

Abilitante

Deve utilizzare la tecnologia digitale come un abilitatore ma non limitarsi a un nuovo approccio tecnologico ma piuttosto rendere queste nuove capacità una baseline per passaggi successivi

Iterativa

Deve applicare un approccio di miglioramento e feedback continuo che potenzialmente metta in discussione anche la strategia stessa.

Quando si parla di Digital Transformation si parla quindi di un cambiamento significativo delle capacità di fare business di un’organizzazione e può avvenire solo attraverso un forte e continuo mutamento a livello coinvolgendo persone, processi e tecnologie (ritengo questi gli asset fondamentali che d’ora in poi chiamerò assi). Questa rivoluzione viene guidata dalla vision definita dal business e implementata attraverso una strategy che richiede la continua introduzione di nuove skill per poter durare nel tempo.

Come si può quindi guidare un’iniziativa di Digital Transformation?

Avere una strategia di Digital Transformation consistente, in grado di toccare gli aspetti sopra citati, significa essere in grado di gestire e, se occorre, modificare, l’orientamento di tre componenti fondamentali, ovvero, persone, processi e tecnologia, e d’ora in poi chiamerò assi, dove:

  • le persone sono tutti gli individui che in qualche modo vengono raggiunti dal valore che l’organizzazione produce e/o partecipano attivamente alla creazione dello stesso
  • i processi sono i meccanismi che governano la produzione del valore contribuendo a renderlo riproducibile, misurabile e in qualche modo anche indipendente dalle persone stesse
  • la tecnologia ovvero l’abilitatore fondamentale dei processi digitali, che oggi influenza e supporta le modalità con cui avvengono e si sviluppano le relazioni fra le persone

In questo senso, ogni volta che si introduce un gap nella gestione di questi tre assi si sta in realtà aggiungendo un debito nell’attuazione di una strategia consistente di Digital Transformation. Una applicazione di questo concetto si può immaginare tracciando ad esempio un costante bilancio sui costi di mantenimento di una strategia di trasparenza.

Questi gap non fanno altro che introdurre complicazioni, ritardi inattesi, frustrazioni e in sintesi diminuiscono la competitività delle aziende che li accumulano rispetto a quelle che invece, riducendoli, ne fanno un fattore strategico.

Infatti questa costante ricerca dell’equilibrio nell’orientamento tra interno ed esterno si riflette nel modello di business, dove per ciascuna area ovvero Customers, Value Proposition, Operations e Finance è previsto il contributo tangibile di persone, processi e tecnologia nella creazione del valore stesso.

Sulla base dei presupposti precedenti il valore dell’organizzazione è il prodotto delle interazioni equilibrate tra interno ed esterno che d’ora in poi chiamerò brand e capitale in cui:

  • il brand si può definire come persone, processi e tecnologia che attuano e mantengono un sistema di coerenze con i fondamenti dell’organizzazione creando delle relazioni con il cliente volte più a uno scambio di valori basati sull’identità che sui prodotti
  • il capitale è la somma di tutti gli asset tangibili e intangibili risultanti dalle interazioni coerenti fra persone, processi e tecnologia con lo scopo principale della creazione di un valore economico interno.

Quindi il brand risiede e si sviluppa nella mente dei clienti: è l’idea che il pubblico ha dell’organizzazione e del prodotto e, come direbbe qualcuno, quello che dicono di te quando non sei presente. Invece il capitale risiede e si sviluppa all’interno dell’organizzazione e del proprio ecosistema: è la quantificazione, anche economica, di quanto partecipa attivamente alla creazione e al mantenimento del valore nel tempo.

Se questo accade la Digital Transformation abilita nuove capacità (o incrementa quelle esistenti) che diventano parte integrante della Value Proposition e, proprio grazie a queste, si realizza un incremento quantificabile di risultati.
Questi assi possono essere ulteriormente suddivisi fra interno ed esterno dell’organizzazione per focalizzare meglio le dinamiche di equilibrio fra brand e capitale.

Guardando l’interno dell’organizzazione i tre assi (persone, processi, tecnologia) assumono la forma di collaboratori, organizzazione e strumenti, da qui in poi direttrici interne.

  • I collaboratori sono la parte umana dell’organizzazione quella che contribuisce in termini di capitale intellettuale al suo valore
  • L’organizzazione è la struttura operativa con cui l’organizzazione crea il valore, è il “come” e il “quando” lo fa. È anche la struttura delle relazioni interne che legano i collaboratori. Contribuisce al valore globale in termini di capitale organizzativo
  • Gli strumenti sono invece i mezzi con cui l’organizzazione e le persone all’interno di essa realizzano il valore. In questo senso, quindi, hanno un perimetro superiore rispetto alla sola tecnologia anche se spesso, al giorno d’oggi, le due cose combaciano

Quando si guarda l’organizzazione dall’esterno i tre assi cambiano ancora la loro forma che assume invece quella di clienti, relazioni e prodotti/servizi, da qui in poi direttrici esterne.

I clienti sono coloro a cui l’organizzazione propone il valore, instaurando un dialogo attraverso relazioni (che ne influenzano la reputazione) e proponendo i propri prodotti e servizi (proposta di valore); dai clienti inoltre l’organizzazione attinge valore, sia economico che in termini di brand.

Queste 6 direttrici (collaboratori, organizzazione, strumenti, clienti, relazioni e prodotti/servizi) nelle aziende sono tradizionalmente ben distinte tra interno ed esterno, separate da un “filtro di controllo”, in mano all’organizzazione, che lo utilizza, non sempre in maniera esplicita e consapevole, sia per affermare quanto più possibile il proprio vantaggio nei confronti della concorrenza, sia per mantenere i clienti esistenti e conquistarne di nuovi.

La riduzione di questo filtro di controllo è la vera essenza della Digital Transformation perché vede il digital come collante di una continua attività di armonizzazione con il solo obiettivo di migliorare in maniera significativa.

Iscriviti alla nostra newsletter

Rimani aggiornato sulle ultime novità