Comprendere le organizzazioni reali: l’etnografia organizzativa a supporto di HR e trasformazione delle aziende

Oggi ho l’opportunità di fare qualche domanda a Ilaria Monteverdi, etnografa e designer in Kopernicana e nella faculty di Talent Garden Innovation School per il master in Digital HR. L’argomento che tratteremo è Etnografia Organizzativa, uno dei più affascinanti nel mondo del lavoro di oggi se si vogliono migliorare alcuni aspetti della propria azienda.

Che cos’è l’etnografia organizzativa?

L’etnografia è un insieme di pratiche e di attività che consente di osservare e comprendere un evento, un contesto, una realtà – in questo caso la realtà organizzativa. È guardare quello che succede dal “basso”, o se vogliamo, dall’interno, partendo cioè dall’esperienza delle persone e dalla loro percezione di come l’organizzazione funziona. L’etnografia organizzativa consente di far emergere, di mappare e ricostruire ciò che accade realmente in azienda, che è molto di più e molto più complesso di quello che normalmente la dirigenza sostiene o pensa che accada: le pratiche e le strategie adottate dalle persone al di là delle procedure formali, le interazioni e le modalità di collaborazione, la circolazione e distribuzione delle informazioni. Ciò che prima risultava sfocato o non definito, si rende finalmente visibile, con lo scopo di aiutare chi prende le decisioni a farlo in maniera più puntuale.

Quali sono gli strumenti a disposizione di un etnografo?

Alcuni, tra gli strumenti che usiamo più spesso, sono:

  • Intervista semi-strutturata: una conversazione con temi da indagare in profondità e lo spazio per le persone di raccontarci – e mostrarci – la loro quotidianità
  • Digital diary: utili per osservare comportamenti specifici in un arco di tempo definito e far emergere pattern
  • Survey: in base al contesto organizzativo e alle necessità di progetto, serve a dare una misura di aspetti già emersi dalle interviste oppure a sondare il terreno in preparazione delle attività successive

Un etnografo, tuttavia, non ha bisogno solamente di strumenti in senso stretto. Saper fare le domande giuste è fondamentale, e lo scarto tra una domanda posta bene una domanda mal posta può fare la differenza. Se le domande che facciamo costruiscono le risposte che raccogliamo, ne deriva che domande che implicano alternative o una valutazione non sono una buona scelta. Al contrario, domande “generative” che invitano la persona a raccontare e fare riferimenti al suo quotidiano sono quelle che aiutano a comprendere a pieno quel contesto specifico.

Un’altra competenza fondamentale è saper ascoltare. Ascolto inteso sia come capacità di saper leggere tra le righe di ciò che viene detto, sia come capacità di saper gestire il silenzio. Quando si intervista qualcuno, capita spesso di commettere l’errore di voler riempire il “vuoto”: saper lasciare il giusto spazio a chi ci sta parlando per permetterci di capire e approfondire è essenziale se vogliamo portare a casa dei dati di qualità. 

Serve una buona comprensione della realtà organizzativa in cui si sta lavorando, così come è necessaria una conoscenza pregressa del gergo e del funzionamento organizzativo in generale. Questo perché si hanno di fronte persone che parla di una realtà organizzativa che ha tratti comuni al mercato in cui si muove, ma che ha anche delle specificità contestuali proprie. È importante cogliere questi elementi e farlo molto velocemente.

Altro elemento decisivo è il coinvolgimento reciproco. Questo perché si hanno di fronte persone che parlano di una realtà organizzativa che ha tratti comuni al mercato in cui si muove, ma che ha anche delle specificità contestuali proprie. Ci offrono un grande contributo ed è giusto che abbiano tutti gli elementi per capire il senso del loro impegno: perché siamo lì, perché loro, cosa succederà dopo. Questo ha un peso molto importante nel costruire il coinvolgimento necessario per un processo di co-progettazione con le persone dell’azienda.

Quali benefici può portare a un’azienda?

La funzione dell’etnografia si sta delineando sempre di più. La cosa più interessante è che, non soltanto, aiuta noi consulenti a progettare le attività successive in modo più sartoriale possibile, ma consente anche di mettere a fuoco le criticità fattuali e indicare alle aziende le strade da percorrere per risolverle. Aiuta i nostri clienti ad avere una “mappa di navigazione” fatta di elementi chiari e soprattutto razionalizzati: talvolta scopriamo che i problemi che impediscono alle persone di stare bene al lavoro – e quindi all’azienda di prosperare – riguardano processi e dimensioni organizzative non considerati come prioritari dalla dirigenza.

Mappare come funziona un organismo – l’organismo aziendale – consente di mettersi a un tavolo e prendere delle decisioni informate, aiuta a riordinare le priorità e ad alzare il livello del dialogo che instauriamo con il committente. L’azienda capisce che abbiamo capito e che abbiamo gli strumenti per accompagnarli in una direzione utile per loro, necessaria. La comprensione reciproca permette di creare complicità, di consolidarla, e di aumentare la qualità della relazione con il cliente.

Qual è il ruolo dell’HR all’interno di una trasformazione organizzativa?

In un contesto di trasformazione organizzativa e digitale, l’HR ha più di un ruolo.

Se prendiamo il caso di un nostro intervento di consulenza, l’HR è il nostro interlocutore e sponsor interno. In questo caso, proprio per la sua posizione privilegiata, tra CEO (e dirigenza), le persone  dell’organizzazione e noi, è un abilitatore e svolge funzioni chiave: dal “tirare a bordo” le persone e mantenerle coinvolte sul processo di trasformazione in atto, al riportare ai vertici informazioni e riflessioni utili alla presa di decisione.

Ma più in generale, oggi, nella figura dell’HR convergono una serie di responsabilità che ne definiscono sempre più chiaramente un ruolo centrale e abilitante dei processi trasformativi. Deve riuscire a raccogliere i bisogni, le criticità da parte delle persone che vivono l’azienda, comprendere quali sono le criticità, trasformarle in proposte azionabili e sostenibili e condividerle con chi ha il potere di prendere decisioni. Una figura professionale con le competenze per leggere la complessità e tradurla in opportunità di sviluppo e crescita per l’azienda.

Questa intervista a Ilaria Monteverdi è stata realizzata da Matteo Sola, Coordinatore Scientifico di Digital HR Master di Talent Garden Innovation School.

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