Il Digitale come Strumento di Accessibilità e Inclusione

Oggi sono molto lieto di essere in compagnia di Giacomo Lucchini e di potermi confrontare con lui su alcuni temi dalla fondamentale importanza per chi vuole diventare un Digital HR. Giacomo, oltre ad essere un partner di Kopernicana, è un senior advisor con una lunga e proficua esperienza in ruoli apicali in ambito organizzativo e gestionale. Curiosità e passione smisurate lo portano ad occuparsi quotidianamente di gestione aziendale e, nello specifico, di processi decisionali costituiti sulla base di informazioni e dati.

Nella tua esperienza manageriale, quali sono le principali sfide di trasformazione organizzativa che pensi accomunino le aziende contemporanee rispetto al passato?

Le sfide da affrontare sono numerose. Tra le principali ci sono la necessità di conoscere come funzionino i processi organizzativi e quella di capire quali, tra i tanti dati che abbiamo a disposizione, siano necessari per prendere le decisioni.
Le aziende possiedono sicuramente degli strumenti di reportistica economica sia per la valutazione delle performance individuali sia per il funzionamento nel suo complesso, ma questi spesso non aiutano in maniera specifica il funzionamento e il riconoscimento dei bisogni reali di chi lavora per noi e dei clienti per cui lavoriamo. Sono bisogni che nascono dalla necessità di capire come l’azienda possa riuscire a mantenere una posizione di rilievo sul mercato e che non sempre chi si trova in posizioni aziendali apicali è in grado di recepire. Questo succede perché nelle organizzazioni che si occupano di servizi la percezione di cosa realmente voglia il cliente avviene nel momento in cui i servizi vengono fruiti. Mentre nel passato le aziende potevano “determinare la domanda” dei clienti, oggi la tecnologia permette di raccogliere una grande quantità di informazioni e di dati e, insieme all’accesso a tantissime piattaforme, rende i clienti più consapevoli del percorso attraverso cui trovano ciò che serve. Le aziende oggi hanno la necessità, se vogliono sopravvivere, di conoscere ancora più in profondità i bisogni e offrire delle soluzioni che vadano incontro a questi in maniera più puntuale possibile.

Quali caratteristiche deve avere un leader al passo con i tempi per poterle affrontare e rimanere rilevante?

Io ho sempre pensato che il miglior leader sia un po’ come un arbitro di calcio. Una figura che si vede poco ma che è in grado di riconoscere e valorizzare ciò che le persone portano all’interno dei singoli momenti che fanno parte del funzionamento dell’azienda.

Certamente, poi, serve una grande capacità analitica sulla comprensione dei dati per prendere decisioni vincenti. Ragionando in prospettiva, invece, salvo alcune specificità, servirà molto meno una grande capacità tecnica nel settore in cui si muove l’azienda. Le capacità di lavorare con le persone, di motivarle, di comprendere quali siano i processi fondanti del funzionamento organizzativo e quali siano le tecniche adatte a performare saranno pertanto più necessarie rispetto a quelle squisitamente tecniche. Queste ultime resteranno comunque molto importanti, ma in altri ruoli.

Oggi generalmente è così, il miglior tecnico non è detto che sia il miglior leader, anzi una conoscenza tecnica molto approfondita si sviluppa spesso a scapito di capacità relazionali e motivazionali. In passato, invece, la situazione era diversa.

Come il top management dovrebbe bilanciare visione strategica a lungo e a breve termine all’interno del suo mandato?

Io credo che troppo spesso, soprattutto chi ha un mandato a tempo, privilegi il breve periodo, mentre invece il tema della continuità sia dell’azienda sia della leadership nei ruoli apicali debba essere l’elemento centrale del suo incarico. È chiaro che ci sono obiettivi economici che caratterizzano questo periodo, però questi vanno sposati con degli obiettivi organizzativi e di performance che bisogna assolutamente sviluppare e a cui dare un seguito. Spesso il problema in questo senso è che gli obiettivi personali non sono legati a quelli dell’azienda. Se questi non coincidono, significa che non si sta aiutando fino in fondo l’organizzazione per cui si lavora.

Il top manager dovrebbe aiutare le sue persone, i suoi riporti, a lavorare su un orizzonte più lungo, dato che esiste un ciclo manageriale anche per loro. Chi viene inserito come executive, ha un mandato che può essere a tempo indeterminato, ma che come ciclo manageriale può durare dai 3 ai 5 anni. Superato questo momento, devi studiare e imparare cose nuove, confrontarti con nuovi benchmark, capire come i cambiamenti del mondo possono cambiare la tua organizzazione.

Non esistono i cicli manageriale a lungo periodo, ci sono quelli aziendali a lungo periodo, ma dal punto di vista della responsabilità bisogna guardare oltre.

Qual è l’impatto del digitale in questo scenario? Come faranno le aziende a gestire la trasformazione che il digitale sta portando con sé?

Il digitale è un’occasione di semplificazione e di accessibilità a informazioni e conoscenza. È un elemento che caratterizza tutti i settori e che fa sì che la gente si aspetti molta più immediatezza nei profili organizzativi e gestionali che la riguardano. Dal punto di vista della gestione delle risorse umane porterà un cambiamento che in parte si è già intravisto: molte aziende hanno sviluppato il ruolo di HR business partner per avvicinare questa gestione alla parte di funzionamento di processi – produttivi, organizzativi, commerciali – per migliorarli, per svolgere una funzione di concreto supporto e per aiutare l’organizzazione nel suo percorso di condivisione delle esigenze e di sviluppo delle persone. La mobilità interna è un indice di questa capacità di evoluzione e di miglioramento, e dovrebbe essere gestita proprio dall’HR.

Altra partita in cui il Digital HR gioca un ruolo decisivo è quella dell’accessibilità alle informazioni. Coloro che si occuperanno di HR non lo faranno solo relativamente all’organizzazione, ma il digitale permette e permetterà delle ottimizzazioni più evidenti che mai dal punto di vista della gestione del tempo e dal punto di vista della condivisione. Si parla tanto di big data e data analysis, ma il percorso che porta dall’acquisizione di questi dati al prendere decisioni per un’ottimizzazione dell’intera organizzazione è qualcosa che, grazie alla sua trasversalità, un Digital HR sarà in grado di governare senza problemi.

 

Questa intervista a Giacomo Lucchini è stata realizzata da Matteo Sola, Coordinatore Scientifico di Digital HR Master di Talent Garden Innovation School.

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