Il ruolo dell’HR e le sfide di trasformazione digitale della PA

Alessandro Pirani è un consulente, partner di Kopernicana, con un background accademico in politiche pubbliche e con un “approccio politico” alle questioni organizzative, dalle corporate alle istituzioni, fino al terzo settore. Pioniere del service design in Italia, è stato uno degli iniziatori della Global Service Jam e parallelamente ha rafforzato la sua presenza all’interno delle amministrazioni pubbliche, diventando così un punto di riferimento per realtà nazionali e locali. 

Una figura di consulente singolare con un’esperienza eterogenea, a cui oggi ho il piacere di rivolgere qualche domanda attorno al tema spinoso dell’innovazione nella pubblica amministrazione.

C’è posto per l’innovazione nella pubblica amministrazione?

Il pubblico è un contesto che tutti hanno buon gioco a immaginare come un contesto retrogrado. In realtà io penso che, paradossalmente, sia l’esatto contrario. Tolte le grandi corporation, la predisposizione all’innovazione è poco diffusa perché ci si basa su una governance poco incline al cambiamento. Il mondo del pubblico, invece, è costellato da infiniti tentativi interessanti di innovazione. Un esempio si può ritrovare nei famosi Cantieri dell’innovazione dei primi anni Duemila, dentro i quali tutto ciò che aveva a che fare con la sfera della progettazione partecipata è stato oggetto di grande investimento. Sono moltissimi i luoghi comuni sulla PA, spesso giustificati, però si tratta di un contesto molto ricettivo in cui lo spazio per innovare esiste. Non solo: un cambiamento all’interno di questo contesto è destinato a durare e ad istituzionalizzarsi. 

Quando mi hanno parlato la prima volta di OKR, sono state tantissime le attività a cui ho immediatamente pensato. Una Giunta comunale di mia conoscenza, ad esempio, utilizza già questi strumenti per prendere delle decisioni. Anche se magari non li chiama in questo modo, sa cosa sono, è abituata a al linguaggio della programmazione, ed è per questo che la PA risulta essere un terreno di innovazione molto fertile.

Viste le molte polemiche in merito, quale pensi sia il futuro dello smartworking nella PA?

Lo smartworking in futuro non si improvviserà più, ma si vivrà invece la pubblica amministrazione come un contesto digitalmente trasformato. Questo non significa trasporre semplicemente in un formato digitale qualcosa che era cartaceo, ma fare qualcosa di diverso: la vera trasformazione si avrà quando i servizi verranno concepiti in origine su una logica non più ottocentesca e che non necessiti sempre di persone fisiche.  

Il digitale è veicolo per un cambiamento organizzativo profondo che ridistribuisca le dinamiche di ruolo e che possa indirizzare logiche diverse verso incentivi reali alla produttività: una grande rivoluzione che non si risolverà in pochi giorni. L’accelerazione che si è avuta in questo tema è stata più veloce negli ultimi quindici mesi rispetto quella che abbiamo visto negli ultimi quindici anni e ci sono le condizioni per fare ancora meglio. 

Una su tutte è un grande ricambio di tipo anagrafico e il massivo ricorso a strumenti che permettono il lavoro a distanza: strumenti che i nativi digitali padroneggiano appunto per loro stessa costituzione umana. 

La difficoltà di qualche ministro in questo campo è comprensibile: la gestione degli spazi e dei tempi di lavoro dovrebbe essere sottesa all’esistenza di progettualità specifiche ed altrettanto complesse, sfidanti, per il sostegno dello smartworking sul lungo periodo.

Raccontaci un caso di trasformazione digitale della PA e i suoi elementi di successo attraverso le persone

Ci sono pratiche e tentativi molto promettenti. Mi fa piacere citare l’azione che da tempo la Regione Emilia-Romagna sta conducendo per diffondere modi di fare amministrazione innovativi, a partire dal lavoro agile, di cui la Regione è stata antesignana promuovendo progetti individuali per il lavoro a distanza ben prima del COVID. E continuando con l’adozione massiva di ambienti digitali collaborativi che stanno profondamente trasformando il modo di concepire il ‘processo produttivo’ delle politiche e dei servizi a queste latitudini. 

Guardo con grande interesse proprio alle esperienze di cooperazione interistituzionale, che proprio per questa natura inter-organizzativa devono più di altre realtà investire sulla trasformazione digitale, non come un nice to have ma come un must assoluto. In questo senso, va ricordato il caso dell’Unione della Bassa Reggiana, che da molto tempo sotto la guida illuminata di una dirigenza capace di fare proprie le politiche regionali e nazionali sta costruendo un pezzetto alla volta un’idea totalmente alternativa di amministrazione. Mi commosse, qualche tempo fa, un primo progetto di introduzione di cartelle condivise per le Giunte comunali. Banale, direte voi, ma le rivoluzioni si fanno così. Un link alla volta. 

E cosa ne pensi del ruolo delle Risorse Umane nel contesto della digital transformation della PA?

Vorrei sottolineare un aspetto che credo rientri nelle responsabilità del Digital HR del futuro: deve essere in grado di investire sulle competenze giuste, creare un sistema di assessment delle competenze avanzato anche grazie al digitale e verificare che ci siano quelle giuste in ogni momento. Ovvero quelle che almeno non bloccano il cambiamento o che magari al contrario sono congeniali all’innovazione di cui le organizzazioni hanno bisogno.

Nel corso del tempo ci si è sempre concentrati sulle hard skill: i concorsi chiedono hard skill, ovvero nozionismi che non dicono nulla sulla reale capacità dell’interlocutore. Il grande obiettivo dovrebbe essere aggiornare i concorsi, in modo che anche le istituzioni possano accedere a profili davvero predisposti ad un lavoro trasformativo della pubblica amministrazione. 

Il set di soft skill è molto più importante oggi e non deve essere definito solamente in maniera teorica, ma in modo da indirizzate conseguenti comportamenti proattivi e proiettati al futuro delle persone che si assumono e fanno crescere. È su questo versante che si vede la vera differenza tra un collaboratore reale e uno che punta alla fine del mese. 

Il problema è trovare persone che abbiano idee e un atteggiamento imprenditoriale e c’è bisogno di sistemi di recruitment, così come di gestione della forza lavoro, che siano in grado di tenere alto l’ingaggio complessivo delle persone.

Confido nel fatto che si verifichi una trasformazione della base occupazionale nel settore pubblico per la quale chi occupa determinate posizioni si rimetta in discussione e grazie alla quale si riduca la quantità di persone necessarie nel sistema complessivo, con l’obiettivo quindi di costruire un processo di selezione più mirato. 

Come detto, il futuro aspetta la PA e solo una gestione illuminata e moderna delle risorse umane può aiutarci in questa sfida di trasformazione radicale ma possibile.

Questa intervista ad Alessandro Pirani è stata realizzata da Matteo Sola, Coordinatore Scientifico di Digital HR Master di Talent Garden Innovation School.

12 gennaio 2022

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