Un innovatore in grado di gestire la complessità: il Digital Leader secondo David Bevilacqua

David, come è evoluto secondo te il concetto di Leadership in azienda nel tempo?

Leadership e management sono spesso stati visti come aspetti diversi, a volte in contrasto.

Se è vero che la leadership ha a che fare con la gestione del cambiamento e il management con la gestione della complessità, le continue fasi evolutive che ci attendono, che già stiamo vivendo, non consentono più alle aziende di conservare questa distinzione. Quando il cambiamento costante diventa condizione strutturale di un sistema aziendale – come conseguenza indotta di adattamento al contesto, o come precondizione necessaria di sopravvivenza – il management deve acquisire la competenza necessaria a gestire la complessità in una situazione dinamica di trasformazione.  

Un Manager dovrà certamente essere in grado di gestire la complessità in tutte le sue declinazioni pratiche, la pianificazione e il budget, la burocrazia e i processi attraverso il potere formale, ma allo stesso tempo dovrà esercitare una leadership in grado di ispirare e guidare il cambiamento, di allineare le persone, di armonizzare le aspirazioni e motivarle attraverso la informal dependence. Diventa sempre più critica la capacità di orientare processi decisionali attraverso la persuasione, anziché attraverso la coercizione. La leadership conferisce profondità interpretativa – empatica, partecipativa, sostanzialmente a-gerarchica - alla dimensione funzionale del management. Se il secondo affronta la contingenza in evoluzione, la prima ne definisce e ne indica l’orizzonte e la prospettiva.

Digital Leader: come lo descriveresti in una frase?

Personalmente credo che sia meglio discutere di come cambiano i modelli di leadership  e di management in questo nuovo contesto in cui il digitale cambia le regole di ingaggio e di interazione tra le e persone. In una frase, è una persona che sa interpretare e gestire la complessità, non si ferma in superficie ed è più abile a connettere che a comandare.

Quali sono le 3 competenze chiave oggi di quello che chiamiamo “Leader Digitale”?

Knowledge, confidence, risk: un Digital Leader sviluppa costantemente la sua conoscenza e la sua competenza per poter acquisire la giusta confidenza che permette di assumere dei rischi calcolati.

Come lo smart working impatta il ruolo del manager coach che può supportare la crescita delle proprie risorse?

Cambia profondamente le regole del gioco: da modelli di controllo a relazioni fondate sulla fiducia, da gestione delle risorse per prossimità a gestione in remoto, dalle ore di lavoro alla valutazione delle performance. Il manager in questo contesto dovrebbe essere più di ogni altra cosa un manager di persone prima che un manager di processo. 

Perché è necessario che un manager oggi sia un innovatore e come si traduce questo concetto nel suo lavoro, e nel suo rapporto con il team?

Voglio citare un imprenditore che stimo moltissimo, Nerio Alessandri, il suo mantra è: “se una cosa funziona, vuol dire che è obsoleta”.

Io credo che in questa frase ci sia l’essenza della capacità di innovare, una ricerca continua volta a capire come anticipare le mosse in un contesto che cambia rapidamente come mai prima d’ora. È importante saper leggere il mercato attraverso un dialogo aperto e costante con i clienti, ma anche con un ecosistema di partner e aziende allargato, diventa cruciale saper distinguere il rumore dai reali trends di mercato. Questo approccio culturale permette al team di essere costantemente costretto a rimettere in discussione tutto quello fatto fino ad ora, abbandonando dogmi e preconcetti e immaginare nuovi scenari.

Non c’è innovazione senza immaginazione.

Mai come ora il mondo in trasformazione ha bisogno della nostra capacità di immaginare. Non esistono alternative, né mezze misure possibili. Dobbiamo immaginare come saremo, come vogliamo che sia ciò che verrà, come potrebbero essere i futuri possibili, in base alle nostre diverse scelte. Proprio in questo scenario, i leader di oggi hanno la responsabilità di impegnarsi per costruire un ambiente aperto e favorevole a stimolare la creatività e coinvolgere tutti nel processo di trasformazione. Non è solo un tema di retorica partecipativa, ma l’esigenza strategica di avere a disposizione una molteplicità di prospettive, che permettano di cogliere un maggior numero di variabili per poter meglio immaginare un maggior numero di scenari possibili. Se è vero che non può esserci innovazione senza immaginazione, come credo, è altrettanto vero che non può esserci immaginazione elaborata in maniera efficace senza una dimensione di vera partecipazione.

Come possono i leader supportare le persone nel comprendere il proprio purpose, e aiutarli a farlo aderire a quello dell'azienda? Che ruolo gioca il digitale in tutto questo, soprattutto in termini di opportunità?

Quello che ho appreso negli anni è che, quando uno scopo è autentico e sentito, trasforma il tuo quotidiano e sposta il fine ultimo del tuo lavoro dall'essere protagonista di una mera transazione commerciale di un bene ad essere protagonista di una profonda trasformazione sociale. Il purpose, lo scopo, la missione diventano un punto critico di successo per il business di un'azienda e di coinvolgimento dei propri collaboratori. Trovare uno scopo, nel nostro lavoro, ci aiuta a trovare significato in ciò che facciamo, in come lo facciamo e nel perché lo facciamo. Ci permette di andare oltre il puro rapporto economico e di prestazione per l'azienda in cui lavoriamo. Ci coinvolge non solo intellettualmente ma anche emozionalmente, e solo dall’unione di queste due componenti si può davvero indurre miglioramento delle prestazioni e generare vera gratificazione personale.

Il rischio che si corre, oggi, è quello invece di farne una tattica, pensando che si possa delegare superficialmente al marketing, per trasformare vecchie visioni aziendali che mantenevano al centro clienti, mercati e azionisti, in nuovi messaggi capaci di parlare di sostenibilità, di ambiente di solidarietà. In un concetto, ethics washing come strategia di marketing.

Il punto è che, come ha egregiamente osservato di recente Jeff Beer: “Nessuno vuole sapere come stai costruendo comunità se non paghi alcuna imposta sul reddito. Nessuno vuole sapere del tuo impegno per l'uguaglianza di genere se i tuoi dirigenti sono tutti maschi. E nessuno vuole sapere quanto ami il pianeta se la tua catena di approvvigionamento sta contribuendo alla sua scomparsa.” 

Quali sono le condizioni che favoriscono la crescita di un team, sia “hard” che “soft”?

Creare ambienti di lavoro aperti e “contaminati”  in cui si possa sperimentare ed apprendere correndo il rischio di commettere degli errori. 

Se da un lato si riconosce e si deve riconoscere il carattere fisiologico dell’errore, dall’altro è importante mantenere la lucidità necessaria ad investire energie sulla predisposizione di un ecosistema basato sulla fiducia e la complicità, che metta le persone in condizione di supportarsi a vicenda, aumentando le occasioni di apprendimento, feedback e confronto aperto, ridimensionando i rischi di errore all’aumentare dell’efficacia collaborativa. 

La paura di commettere degli errori rappresenta in maniera diretta un elemento di freno alla crescita delle persone nelle aziende. È una condizione che drena risorse ed energie preziose e contribuisce a creare un clima complessivo per il quale si è più propensi a proteggersi che a rischiare. È un atteggiamento che favorisce le dinamiche di carattere più “politico” e le relazioni personali utilitaristiche, che inibisce lo spirito di squadra e indebolisce lo spirito di iniziativa e di crescita.

La retorica dell’errore che caratterizza un certo tipo di narrativa aziendale degli ultimi anni ha certamente contribuito a creare confusione sull’argomento, e ad aprire spazi per giustificazioni e legittimazioni comportamentali non accettabili. 

Ovviamente occorre creare delle culture e dei perimetri all’interno dei quali si possano commettere errori che non pregiudichino il benessere, delle persone o dell’organizzazione, ma i vantaggi organizzativi, partecipativi e produttivi che ne possono derivare.