¿Cómo gestionar un equipo de trabajo en la era digital? Entrevista a Luca Ferrari de Bending Spoons.

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Desde los tiempos de Frederick Taylor, está atrayendo cierta atención la cuestión sobre cómo gestionar y motivar al equipo de trabajo en una empresa. En la era digital, son muchos los que la definen como la clave del éxito. Los líderes digitales han empezado a invertir en personas, con la creencia de que los recursos lograrán ser más positivos, focalizados e involucrados, determinando una ventaja competitiva para la organización.

Para saber más acerca del tema, nuestro People & Culture Manager, Matteo Sola ha entrevistado a un muy joven líder digital, Luca Ferrari, co-fundador de Bending Spoons, una PyME especializada en la creación y distribución de aplicaciones móviles y dirigida a la investigación y el desarrollo, principalmente en el campo del Design y de la implementación de nuevas aplicaciones.

 

M: Empecemos por tu empresa. Vosotros sois una empresa típica de la era digital, centrada en aplicaciones móviles en particular. Una realidad que evoluciona continuamente en los productos y tú, personalmente, te encuentras entre los fundadores de este éxito. ¿De dónde viene esta aventura empresarial y cómo evolucionó el negocio de Bending Spoons a lo largo del tiempo?

L: Dos de los co-fundadores y yo nos conocimos en la universidad. Pronto decidimos tratar de construir algo grande juntos. Obviamente, hemos pasado por muchos fracasos antes de llegar a lo que ahora es nuestro mayor éxito, Bending Spoons. Nuestro core business es el desarrollo de aplicaciones para el consumidor. Una cosa nunca ha cambiado: nuestra misión siempre ha sido la de crear la mejor compañía que haya existido y tener productos líderes en el mercado. Una empresa donde la gente pueda sentirse bien y por lo tanto dar lo mejor de sí.

 

M: Hablemos de ti. En la empresa, eres la persona más centrada en el aspecto humano, ¿cómo definirías tu rol en la empresa? ¿Cómo lo interpretas?

L: En los títulos de Bending Spoons, las etiquetas profesionales realmente no cuentan, por lo que no sabría cómo definir mi rol en este sentido. Sobre todo me ocupo de la estrategia y de la administración de la empresa junto con el resto de los fundadores. El aspecto del reclutamiento también ocupa una parte importante de mi tiempo. Esto sucedió por varias razones: en mi pasado he tenido una experiencia en McKinsey, pero nunca me sentí como un consultor, quería ser empresario y el primer intento no salió bien. De este fracaso he aprendido sobre todo la humildad y la importancia de seleccionar a las personas, de tener a los mejores. Todavía creo que hacer una selección exhaustiva es uno de los trabajos más difíciles, pero también el factor que marca la mayor diferencia.

 

M: Pasemos al aspecto organizativo, ¿cuántas personas trabajan hoy en Bending Spoons?

L: Unos ochenta. Obviamente tenemos muchos programadores, unos treinta; y muchos compañeros de marketing, diferentes diseñadores de interfaces de usuario y creadores de video, y luego el equipo de contabilidad y finanzas. El equipo de People Operations también es muy consistente: tenemos quienes se preocupan por el bienestar de los empleados y otras personas que solo participan en el reclutamiento de nuevos empleados. ¡Solo somos seis los que nos ocupamos de la selección! La edad media es de 28 años. Por supuesto, es bajo, pero fue sobre todo una cuestión de probabilidad, muchos de los roles para los cuales buscamos personas ni siquiera existían hasta hace diez años, o fueron construidos de una manera muy diferente.

 

M: ¿Cómo manejáis el reclutamiento, ya que es tan importante para vosotros?

L: Creo que todo comienza a partir de los dos valores básicos que distinguen a la empresa: la búsqueda de la excelencia y el altruismo, entendido como la voluntad de ayudar al prójimo, a trabajar en equipo. Hemos recibido 14.000 solicitudes en los últimos 2 años. El esfuerzo en la selección es una gran inversión, pero todo vuelve. El reclutamiento no quiere decir “llenar” un espacio lo antes posible, sino encontrar a una persona cuya contribución realmente haga la diferencia.

Partimos del problema que queremos resolver, luego definimos las mejores actividades a realizar y, finalmente, nos preguntamos cuáles son las características de las personas que queremos con nosotros. No nos importa el título del trabajo, nos importa identificar los factores que creemos que le permitirán a esta persona sobresalir. Intentamos estructurar un perfil del candidato ideal lo más claro posible. Pronto nos dimos cuenta de que las entrevistas son la herramienta de rendimiento menos predictiva. Las hacemos, pero ya que es inevitable que estén afectadas por sesgos individuales, definimos su estructura de antemano (qué preguntas hacer, qué información recopilar, etc.) y luego cruzamos las calificaciones de diferentes entrevistadores para enfocar a la persona desde múltiples ángulos. Además de las entrevistas, se agregan una serie de test para simular las actividades que el candidato realizará en la empresa. La decisión final es tomada por un equipo dedicado después de una evaluación de todos los elementos.

También es importante preguntar cuál es la experiencia del candidato y en qué etapas el candidato evalúa a la empresa: es por eso que trabajamos en la claridad de lo que comunicamos hacia el exterior e intentamos ser transparentes en cada nivel, comenzando desde el sitio. Por ejemplo, mostramos de inmediato lo difícil que es el proceso de selección y que el porcentaje de personas que reciben una oferta es solo del 1%, quizás incluso un poco más bajo. Además de nuestra política de compensación y plan de carrera, que también es accesible para cualquiera desde el sitio web.

 

M: ¿Qué importancia tiene la pasión por parte de un colaborador?

L: Creemos que la mayor parte del éxito de un individuo en un rol específico depende directamente de su pasión: no se trata solo de tener las habilidades técnicas. A veces, poder dedicarse a lo que a uno le apasiona es lo que hace que una persona, que aparentemente no tenga mucho talento, sea una excelencia en su campo. El hecho de no haber perdido a casi nadie en estos primeros años se debe a que seleccionamos a personas especialmente apasionadas.

 

M: Tenéis pocos Managers en este momento. ¿Cómo planeáis estructurar la empresa para seguir creciendo?

L: Creemos firmemente en la importancia de no hiperestructurar los procesos o métodos de trabajo. Los diferentes equipos son, de hecho, similares a muchas startups, con grande motivación y estímulo para hacerlo bien. Motivamos a estos equipos para que experimenten a menudo sin temor al fracaso y, por lo tanto, a compartir las mejores prácticas. No nos gusta institucionalizar cómo se hacen las cosas, porque siempre podemos encontrar mejores métodos: somos muy fluidos. Tanto la productividad como la felicidad de los individuos aumentan sin superestructura.

Las decisiones se toman a través de un enfoque basado en datos y racional, no jerárquicamente. Basamos todo en los hechos, no en las sensaciones o intuiciones. Por esta razón, no estamos enfocados en la inserción de nuevos niveles jerárquicos: creemos en estructuras ligeras, responsabilidades claras y autonomía tanto de individuos como de equipos.

 

M: ¡Tenéis una cultura de administración muy ágil!

L: Los procedimientos y procesos en muchas empresas proliferan no porque sean realmente útiles, sino porque la administración, especialmente en las grandes empresas, sienten la necesidad de controlar y reducir la incertidumbre. Aquí pensamos que las personas dan lo mejor de sí cuando reciben un voto de confianza, no cuando controlamos en detalle las decisiones que toman. Por supuesto, en Bending Spoons se pueden correr riesgos, siempre y cuando no arriesgues a la propia compañía. Si no aceptamos la dimensión de incertidumbre y nos cerramos en los parámetros de eficiencia, control y rigidez, es difícil sobresalir y ser creativo.

 

M: Sé que incluso en comparación con Performance Management sois bastante radicales.

L: Sí, inicialmente habíamos introducido el sistema de rendimiento clásico basado en objetivos e incentivos económicos. Este proceso no funcionó, realmente no motivaba a las personas ni hacía aumentar la productividad. También he buscado en la literatura pruebas de que el “mecanismo del palo y la zanahoria”, que todos damos por sentado, funciona y no las he encontrado. Otro incentivo muy específico también puede ser un incentivo a corto plazo, pero pronto se convierte en una “nueva normalidad” poco efectiva, así como una pérdida de tiempo, incluso para discusiones y roces. Así que decidimos dar un salario base más alto y sin bonificaciones. Las personas están altamente motivadas y producen más si hay factores intrínsecos, no externos. Así que tenemos que asignarlos a tareas que les apasionen, colocarlos en el equipo correcto, empoderarlos, permitir su crecimiento y que generen impacto.

 

M: ¿Cuánto soléis invertir en formación?

L: La formación es muy importante y nos gustaría invertir mucho más. Por ahora hemos utilizado principalmente recursos internos. Sin embargo, debo decir que encontrar a las personas adecuadas y darles los incentivos motivacionales adecuados significa que las personas estudien de forma muy autónoma, gracias al deseo de sobresalir y a sus propios intereses.

 

M: ¿Cómo desarrolláis a las personas a largo plazo?

L: Utilizamos y fomentamos firmemente el sistema del feedback directo dentro de los equipos. Además, cada persona tiene un sponsor dentro de la empresa, un compañero que tiene más experiencia y quien lo sigue en su crecimiento, por ejemplo, recogiendo e interpretando los feedbacks que la persona recibe de los demás y re-elaborándolos para ofrecerle una visión lo más objetiva y constructiva posible. Estos son mecanismos que hacen que la persona se sienta parte de un equipo y en el centro de una familia más grande. Hemos construido relaciones muy sólidas, por lo que algunos no se han ido a empresas más grandes o donde podrían ganar mucho más, incluso teniendo la oportunidad.

 

M: En tu opinión, ¿cómo están cambiando las actividades de recursos humanos gracias a la tecnología digital?

L: Creo que el contexto digital y lo contemporáneo en general suponen una atención diferente a las personas por un lado y un enfoque más científico a la hora de trabajar por el otro. Ser racional y motivado por los datos, basado en los hechos de cada área, hoy en día es esencial.

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