Ahora es el turno del responsable de Recursos Humanos: Consalvo, de Eurobet Italia

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La Transformación Digital está revolucionando el papel de los RR.HH., para los que es imprescindible adquirir una visión clara del impacto que tendrá sobre las organizaciones conociendo anticipadamente las tendencias que se están desarrollando para atraer a nuevos talentos del mundo digital y actualizar las competencias de los propios dependientes.

Para entender en qué dirección están caminando los Recursos Humanos Matteo Sola, nuestro Digital & Innovation Consultant, ha entrevistado a Diana Consalvo, que después de una larga carrera en el departamento de preparación de FCA, hoy es la HR Learning & Development Manager para Eurobet Italia.

 

M: Hola, Diana, ¿hasta qué punto es digital tu empresa Eurobet?

D: La empresa tiene un enfoque fundamentalmente digital por elección estratégica y tecnológica y por el sector en el que opera. En ciertos aspectos somos muy digitales en las áreas de UX Design y de Desarrollo IT, estructurados para realizar juegos propietarios.

El orgánico cuenta actualmente con unos 270 recursos entre IT, Retail, Trading, On line (Marketing, Servicio de atención al cliente y Juegos) y Accionario (Finanza, Legal, RR.HH e Institucional) con una edad media de 35 años. ¡Somos un grupo joven!

 

M: ¿Y estáis buscando nuevas figuras profesionales en ámbito digital?

D: Sí, la búsqueda de figuras en el campo digital es una actividad continua y los perfiles buscados son los que por experiencia y capacidad técnica nos pueden diferenciar de la competencia. Así que nos hacen falta especialistas cada vez más expertos y sectoriales. Nos centramos mucho en figuras de Desarrollo IT, tenemos un Software interno, y buscamos siempre desarrolladores tanto para los sistemas internos como para las plataformas que ofrecemos a nuestros clientes.

La empresa tiene 10 años de historia en Italia, la población es “mixta”: hay quien ha nacido y crecido aquí como profesional, quien ha venido de empresas del mismo sector o de otros sectores, por ejemplo de las telecomunicaciones.

 

M: ¿Y estáis estructurados en materia de datos?

D: Invertimos mucho en los Sistemas de Tutela de los Datos Personales para mantener una experiencia de juego y garantizar una protección cada vez más eficaz de los datos personales de nuestros clientes. También tenemos un área de “datos” dentro del marketing y una parte de BI interna en la finanza.

 

M: ¿En qué actividades de RR.HH. estáis invirtiendo más?

D: Hemos hecho un gran trabajo sobre el employer branding para hablar de nosotros fuera y para ser percibidos como la empresa moderna que somos.

 

M: ¿En qué lo sois?

D: Podemos contar que invertimos en agile, por ejemplo: estamos enfocando la metodología partiendo de la formación y de la construcción de equipos ad hoc con 40 personas en calidad de product owner y de scrum master.

 

M: ¿Cuál es la estrategia para introducir agile en la empresa?

D: Hemos decidido empezar por un equipo piloto, en el futuro tendremos cada vez más equipos agile con referentes los PO. Equipos interfuncionales, que trabajarán en productos individuales, reconfigurándose a lo largo del tiempo en distintos proyectos.

La mayor dificultad es la de conseguir encastrar las prioridades y coordinarse con las directivas de los directivos, que cuentan con una visión pero que deben conseguir siempre lo mejor, en la práctica, a ser coherentes con ella.

 

M: ¿Qué otras innovaciones estáis sacando adelante?

D: Por ejemplo, organizamos proyectos de trabajo internos con una duración de dos meses en una especie de “innovation hackathon”, en la que se apoyan algunas líneas guía, dando la posibilidad de que todos propongan sus ideas de negocio para que la empresa crezca y ver cómo se implementan.
Ha sido esencial premiar en un evento los recursos con los mejores proyectos y ha sido útil también la historia y celebración de las personas, contando la génesis y el nacimiento de los proyectos.

Además, invertimos mucho en los talentos. Los High Potential se individualizan a partir de una evaluación que permite el acceso a la formación y a planos de coaching ad hoc. El objetivo es ofrecer los instrumentos para llegar más rápidamente al crecimiento, sin activar por ello recorridos de desarrollo y etapas de carrera obligatorios.

 

M: ¿Y contar con digital skill supone una diferencia para ser considerado un talento?

D: Tengo que decir que, en dicho sentido las skill digitales tienen un peso notable. No es un caso que en 2019 quiera lanzar una evaluación a toda la población empresarial exclusivamente sobre estas competencias.

 

M: Has citado el coaching. ¿Cuánto crees que es importante en la empresa?

D: Personalmente soy una coach certificada, conozco bien el tema y creo que se trata de un instrumento muy útil. En la empresa lo hacemos tanto a nivel individual como de grupo y lo estamos potenciando para difundir la cultura de amplia respiración entre los directivos.
El coaching individual en 2 años ha impactado a unas 15 personas, incluso en los primeros niveles y talentos a los que hacer crecer, mientras el coaching de grupo ha afectado a todos los directivos.

 

M: Así, tanto coaching y tan digital, hace que te quiera preguntar si crees en la gamification, una palabra muy a menudo citada últimamente.

D: Es un instrumento útil y de apoyo. Por ejemplo, hemos puesto en marcha un programa de formación y de desarrollo para directivos a través de la gamification.

Hemos utilizado una plataforma e-learning, centrada en 3 soft skills, una para cada etapa: opiniones, delegación y consciencia del papel.

A lo largo de los meses, los directivos han podido contar con los materiales, ejercitarse y compartir experiencias, acumulando puntos por cada actividad desarrollada. A continuación, al cierre de cada etapa, ha intervenido también el equipo de coaching para reforzar el intercambio de experiencias.

Se ha conseguido crear una óptima participación que ha pasado también por el reto y la competición: cada etapa del recorrido ha contado con un equipo ganador y, al cierre, ha habido un equipo que ha ganado todo el proyecto. 

En el último paso de la toma de conciencia del papel hemos utilizado también el Lego Serious Play para construir el perfil del “manager coach” y reforzar esta mentalidad.

Trabajar en el coaching difundido y en las competencias digitales de los directivos son mis prioridades en este momento.

 

M: ¿Pero los RR.HH. pueden ser un coach en primera persona dentro de la organización?

D: No, no lo creo; de hecho utilizamos coach externos. No podría hacerlo yo en primera persona porque los dos papeles (RR.HH. y coach) juntos, en ciertos aspectos, no son conciliables.

En la empresa estamos trabajando mucho para que pase el enfoque del coaching y para que se comprenda. En la base del coaching hay un vínculo de confianza entre coach y el coachee que se debe conservar. El coach tiene que ser bueno a la hora de equilibrar las necesidades del coachee con las líneas de desarrollo de la empresa, compartidas en el pacto tripartito que ha visto inicialmente sentados en la misma mesa a los directivos, a los RR.HH. y a los coach, todos juntos.

 

M: ¿Crees que hay diferencias evidentes entre generaciones distintas en la empresa?

D: Sí, las diferencias entre generaciones son significativas: en términos de exigencia, mentalidad y valores en particular. Hemos hecho un trabajo interesante sobre los valores, haciendo que participasen varios deportistas, donde cada uno estaba vinculado a un valor de la empresa. Cada deportista, en pequeños talleres de 2 horas, nos ha contado su experiencia personal y profesional y cómo el valor en cuestión ha sido para él un motivo de éxito.

El proyecto ha gustado mucho a los jóvenes, que han apreciado el empuje sobre el valor así como la formación, la posibilidad de confrontarse y de hacer experiencias. En la empresa apostamos mucho en los Millennials, a los que queremos cultivar, incluso para diferenciarnos en dicho sentido en el mercado y resultar cada vez más atractivos.

 

M: Parece que razonáis mucho en términos de bienestar y desarrollo de las personas

D: Exacto. Estamos trabajando todavía en la Participación y en el Bienestar con proyectos que crean cohesión y compromiso en la empresa para llegar a evaluar concretamente programas de Bienestar y de Smart Working en el próximo futuro.

Invertimos también en la asesoría, que hoy es un proyecto piloto, con el objetivo de difundirlo para las personas que lo necesitan, reforzando el equilibrio vida-trabajo y una serie de temas relativos a la esfera privada de nuestras personas (por ejemplo, respecto al cuidado de las mujeres que están de baja por maternidad).

Es central para los RR.HH. la atención cierta hacia las personas, el equilibrio entre trabajo y vida privada o la colaboración empresarial proactiva. Uniendo así la calidad de vida y el bienestar laboral del dependiente, que después es útil también a la empresa para producir más.

Si las personas están bien (o si se invierte en ellos con formación y desarrollo y un constante contacto con el propio responsable y el propio equipo) hay una baja facturación y las personas trabajan mejor con una cada vez mayor satisfacción.

 

M: ¿Y qué recomendarías a una persona de RR.HH. que empieza hoy este recorrido? En ámbito digital, ¿dónde estamos yendo, hacia el marketing? ¿Hacia la experiencia de dependiente? ¿Hacia el análisis de datos o hacia dónde?

D: A una persona que empieza le recomendaría que invirtiese, en primer lugar, en las soft skills, para saber coordinar y guiar equipos cada vez más heterogéneos hacia los objetivos empresariales y hacia el futuro con retos cada vez más amplios y complejos, pero que suponen un gran reto y son interesantes. Estamos tan lejos de los RR.HH. como Marketer y expertos de comunicación como de los RR.HH. como UX Designer, aunque son direcciones importantes, mientras nosotros como empresa ya somos fuertes en todo lo relativo a los datos: los HR Analytics ya son el centro de la actividad a día de hoy.

Además también los RR.HH. se están trasladando cada vez más al digital.

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